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Principes de base du management politique des RH

D'après l'ouvrage de François PICHAULT, Ressources Humaines & Changement Stratégique 

 

Le management politique constitue une ' stratégie a part entière'  qui s'inscrit dans une perspective '  d'appropriation '  du changement par les principaux acteurs concernés. L'un des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait que les jeux ne sont pas joués d'avance et qu'il ne constitue en aucun cas une garantie d'apaisement des conflits dans l'organisation. Dans ce sens, les divergences d'intérêts des acteurs en présence seront prises en considération dans le processus d'élaboration de la stratégie de changement.

CONTENU

Le '  modèle '  proposé par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et Changements Stratégiques repose essentiellement sur huit principes :

1  REPÉRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS.

Prendre en considération les circuits informels de circulation de l'information au lieu de tenter vainement de les éliminer.

2  IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DÉTENTEURS D'INFLUENCE

Repérer les principaux groupes d'intérêt en présence concernés par le projet et qui se trouvent à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.

3 ANALYSER LES CAPACITÉS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES

Ce principe découle du précédent et consiste dans '  l'évaluation '  du poids de chaque détenteur d'influence en vue de mesurer l'ampleur des conflits susceptibles de surgir.

4 ANTICIPER LES MOYENS D'ACTION SUSCEPTIBLES D'ÊTRE DÉPLOYÉS 

Prendre en compte, dès la conception du projet, les comportements des différents acteurs en les situant dans leur '  logique d'action '  eu égard à leurs intérêts ( freinage - gaspillage - tricherie - etc;)

5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRÉDÉTERMINATION DES TÂCHES ET DE LA RÉFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR

Rejeter les codifications excessives et très strictes des activités ( tentation panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au développement des activités politiques régressives. Abandonner 'l'idée selon laquelle ou doit profiter du changement pour réformer les pratiques en vigueur' . Dans les deux cas, il s'agit d'adapter le projet de changement à la réalité organisationnelle et non l'inverse.

6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS

Rejeter l'appréhension du conflit comme un '  disfonctionnement temporaire '  et la recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procédures établies à priori. Privilégier la reconnaissance du '  dissensus '  et non la recherche de consensus.

7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRÉVUES

Le rejet de la prédétermination des tâches conduit au soutien à l'innovation. Ce dernier peut s'exercer de façon préventive par l'anticipation des pratiques d'appropriation du projet et leur légitimation

8  UTILISER DE MANIÈRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKER

Organiser le '  jeu social '  des acteurs en intervenant en tant que '  tiers acteur '  créateur de sens dans la régulation du système de l'innovation..

Les principes du management politique que nous venons de présenter s'appuient en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux réactions managériales face aux conflits.

TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON

Ces auteurs retiennent quatre types de réactions :

1 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES  ( TYPE A )

Elle consiste dans la recherche d'informations supplémentaires en vue de proposer des solutions nouvelles aux problèmes à l'origine du conflit.

2  LA PERSUASION ( TYPE B )

Rechercher la modification  des objectifs des membres de l'organisation en persuadant du bien-fondé des positions des responsables. Cette démarche repose sur une '  croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau les objectifs sont communs et que les désaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent être transcendés par référence aux objectifs communs . '

3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C )

A travers cette pratique, c'est la recherche du compromis qui est visé à plus ou moins long terme.

4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D )

C'est une méthode '  politique '  par laquelle les gestionnaires constituent des alliances stratégiques en vue d'établir des '  rapports de force unilatéraux . '

Une certaine correspondance '  prescriptive '  est à établir entre les types de réactions et les systèmes d'influence. En effet, on aura tendance à retrouver les réactions, de type C ( marchandage ) dans les organisations à système centripète ( statutquo et compromis ) et à l'inverse des réactions de type D ( alliance et rapports de force ) dans les organisations à système centrifuge.

Le système d'influence étant un facteur sur lequel les responsables d'un projet ont peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et c'est à ce niveau que sera évaluée leur capacité à faire aboutir un projet.

Pour l'appréciation des résultats d'un projet de changement ( réussite ou échec ) , le management politique, eu égard aux divergences d'appréciation, aura pour objectif d'éviter le '  relativisme intégral '  ( le même projet pouvant être considéré comme échec ou réussite selon les intérêts des acteurs concernés ).

Dans ce sens, l'auteur propose de procéder à 'une évaluation qui débouche sur un diagnostic global recherchant le critère de satisfaction conjointe d'intérêts divergents '  

Le cas le plus net de succès sera alors celui où le style de management aboutira à un modus vivendi dans lequel on parviendra à faire coexister des intérêts opposés en privilégiant un '  comportement de satisfaction '   ( déterminé par le profit mais tenant compte des intérêts des acteurs en présence ) plutôt qu'un comportement d'optimisation   ( modèle idéal de prise de décision dans le sens de la maximisation du profit );

Pour reprendre Alter, il s'agira dans ce cas d'un processus qui s'inscrira dans une logique d'innovation où '  les règles du jeu ne  sont pas fixées à priori mais collectivement ' . Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans l'action des acteurs créeront une situation nouvelle qui sera percçue comme  ' réussite relative même si les objectifs initiaux d'une des parties ne seront pas véritablement atteints'.

PLACE ET RÔLE DE LA GRH

Malgré l'évolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ d'intervention s'élargir et relever dans certains cas du niveau stratégique, elle continue d'obéir à une logique instrumentale en fonctionnant comme structure d'accompagnement au service de la '  rationalité technico-économique ' ( P.Louart )  le fait qu'elle soit souvent confirmée dans la réalisation de tâches techniques ( selection-recrutement-rémunération-formation ) le prouve complétement.

La prise en charge du management politique par des structures de ressources humaines '  marginalisées '  et évoluant dans un style de management panoptique, se traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de '  vernis officiel ' .

La condition principale du développement de ce type de management résiderait alors dans l'émergence chez les différents groupe d'acteurs d'une '  culture politique '  qui leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans '  recourir d'emblée à des outils rationnalisateurs '  porteurs d'illusions panoptiques.

Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique ( analyse à postériori des stratégies déployées par les acteurs ) et normatif ( critère de satisfaction conjointe d'intérêts divergents ) s'appuiera donc sur cette '  culture politique '  qui permettra aux acteurs en présence de disposer d'une capacité d'adopter en permanence les processus de changement à la réalité organisationnellle dans laquelle ils évoluent.

Dans ce sens, il s'agira de parvenir à une combinaison efficace entre une démarche heuvistique ( logique d'action ) et une démarche algorithmique ( logique d'opération ).

Le caractère encore dominant du paradigme rationaliste ( malgré ses versions actualisées ) démontre amplement la complexité de la réalisation de cette '  rupture logique ' .

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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