Relations sociales, les préjugés qui tuent

Par Hubert LANDIER

Nous ne connaissons nos interlocuteurs que par la représentation mentale que nous nous en faisons. Et celle-ci se trouve largement colorée par toutes sortes de préjugés issus de notre éducation, de notre expérience et de notre conception du bien et du mal ; ces préjugés ne font en définitive que nous dissimuler, à nos propres yeux, notre ignorance de la réalité. Ils conduisent parfois à des jugements de valeur plus ou moins simplistes qui constituent autant d’obstacles à une communication réussie avec nos interlocuteurs. Quelques unes de nos erreurs les plus grossières résultent ainsi de notre incapacité à nous faire de l’autre, des considérations qui l’animent comme des objectifs qu’il poursuit, une image réaliste.

 

Dans l’entreprise, ces préjugés, de part et d’autre, ne cessent de compromettre la qualité des relations sociales. Le syndicaliste s’imagine le patron à travers des clichés qui correspondent d’autant moins à la réalité que celui-ci se meut dans une sphère à laquelle il n’a pas accès. Et le manager – dirigeant ou manager de proximité – imagine de même ses interlocuteurs sociaux à travers le filtre de préjugés qui ne correspondent parfois que de très loin à la réalité. Le risque d’incompréhension résultant de cette double méprise implique ainsi une explicitation de l’origine et de la nature de ces préjugés.

Une représentation déformée : ce que disent les managers des syndicalistes

Nombre de managers ont une perception très déformée de ce que sont réellement leurs interlocuteurs. Certains d’entre eux, fraîchement sortis de leur cursus scolaire, manifestent une ignorance à peu près totale de ce que sont les représentants du personnel, de leur rôle et de leurs motivations. Ce sont pour eux des inconnus, et d’ailleurs, ils ne s’y intéressent pas. Quand ils ne peuvent les éviter, ils généralisent volontiers le comportement qu’ils prêtent, à tort ou à raison, à leur interlocuteur direct. Si celui-ci se montre exagérément vindicatif et qu’il abuse volontiers de l’usage qu’il fait de ses heures de délégation, ce sont tous les syndicalistes qui sont supposés être agressifs et coupables d’abus.

Cette image négative se trouve confortée par l’image que le syndicalisme donne de lui-même dans la presse. Celle-ci rend compte moins volontiers d’une négociation réussie que d’un mouvement de grève avec occupation, et si possible avec pneus qui flambent et séquestration de la Direction. L’image globale qui en résulte est celle d’un comportement violent, pas très éloigné de celle des casseurs, vaguement inquiétant, et en tout cas en tous points éloignés de la civilité qui semble devoir aller de soi pour le manager. Bien entendu, ce comportement violent est attribué à la personne, non pas aux situations auxquelles celle-ci s’est trouvée confrontée et qui pourraient contribuer à expliquer son comportement. Le syndicaliste serait par nature violent et enclin à abuser de ses droits.

Nombre de managers, bien entendu, ne s’en tiennent pas à une vision aussi primaire. Ils ont acquis, la plupart du temps sur le terrain, par eux-mêmes, une vision plus nuancée de ce que sont leurs interlocuteurs, sinon du rôle exact correspondant à leur mandat : délégué du personnel, membre du comité d’entreprise ou délégué syndical. Leur perception se trouve toutefois biaisée par deux facteurs :

  • d’une part, un effet de rémanence des épisodes parfois mouvementés de notre histoire sociale ; le présent est alors imaginé à travers un passé plus ou moins révolu mais qui a marqué les esprits ; on dira par exemple que « la CGT ne signe jamais » au regard de la « stratégie de rupture » qu’elle pratiquait à l’époque où elle se trouvait sous le contrôle du Parti communiste, et même si une telle appréciation a cessé de correspondre à la réalité ; la perception des réalités syndicales d’aujourd’hui se trouve ainsi filtrée par le souvenir de 1936, des grandes grèves, de mai 68 et de toutes les circonstances dans lesquelles le syndicalisme s’est trouvé dans le rôle du grand méchant loup ;
  • d’autre part, les managers ignorent à peu près totalement le mode de fonctionnement des centrales syndicales et par conséquent l’univers institutionnel dans lequel se meuvent leurs interlocuteurs. Ils se figurent le syndicalisme comme une organisation hiérarchique, au même titre que l’entreprise où se situe leur propre action. Et donc, quand les dockers de Marseille bloquent le port, c’est « la CGT » qui se trouve mise en accusation, comme si Bernard Thibault était pour quelque chose dans le comportement souverain du syndicat local et comme s’il avait la possibilité, dans le cadre de son mandat, de le remettre au pas ; le manager s’imagine ainsi que la centrale syndicale est organisée selon le principe d’une délégation de responsabilité, comme ceci est le cas de l’entreprise, nonobstant le fait quelle fonctionne (au moins théoriquement) selon le principe de la « démocratie syndicale » et du mandat donné aux instances supérieures par leurs mandants ; un peu comme si le Premier ministre était directement responsable des malversations de tel ou tel élu local ; il est vrai que cette erreur de perspective est largement facilitée par la façon dont certains organes de presse présentent la chose, que ce soit par facilité, par suite d’une vision partisane ou par simple méconnaissance, venant de tel journaliste, du fonctionnement des structures syndicales.

Au total,  cet ensemble de préjugés, d’images toutes faites et de procès d’intention convergent rarement sur une image positive du syndicaliste et du syndicalisme en général. Il suscite a priori de la méfiance et le manager sera porté à la lui manifester, que ce soit intentionnellement ou non. Le problème, c’est que la méfiance engendre la méfiance et que le syndicaliste sera dès lors lui-même porté à la méfiance, d’autant plus qu’il se fonde lui-même sur la collection de préjugés à travers lesquels se forme l’image du « patron ». Les relations sociales se trouvent ainsi entraînée dans ne spirale de la méfiance. Tout comportement suspect que l’on croit pouvoir observer venant de son interlocuteur devient le signe visible de ce qu’il faut s’en méfier.

Le piège du cercle vicieux : comment sen tirer ?

Ainsi se dessine le cercle vicieux sur lequel se fondent et se reproduisent les relations sociales en France : le syndicaliste adopte une posture d’autant plus agressive qu’il a de ses interlocuteurs patronaux une image plus négative ; prenant acte de ce comportement agressif et l’attribuant à un état d’esprit qui irait de soi venant d’un syndicaliste, celui-ci adopte alors une attitude défensive qui sera vite interprétée comme ne manifestation d’hostilité qui, elle aussi, irait de soi. Au total, l’agressivité engendre l’agressivité, illustrant le principe de la violence mimétique développé par René Girard. Chaque épisode nouveau, dans ces relations d’affrontement, vient renforcer le préjugé initial et l’image initiale que chacun se fait de son interlocuteur. Il en résulter une prophétie auto-réalisatrice : considérer l’autre comme un être violent et lui réserver l’attitude que l’on adopte à l’égard des être violents, c’est l’inciter à se montrer effectivement violent. D’où il résulte, vu de l’extérieur, que le discours que le manager tient sur son interlocuteur syndical est aussi significatif de son état d’esprit que de la réalité qu’il décrit.

Le problème consiste donc à sortir de ce cercle vicieux et de cette prophétie  auto-réalisatrice. Comment ? D’abord par un effort de distanciation. Il est tentant de confondre la réalité avec l’image que l’on s’en fait, en oubliant que celle-ci ne constitue qu’une représentation personnelle où la réalité prend son sens à travers la taxinomie et l’axiologie moyennant lesquelles nous la décryptons. Notre vision de l’autre n’est qu’une vision partielle, très imparfaite, que nous construisons à partir d’un petit nombre de faits que nous interprétons en fonction de la conception générale du monde qui est la notre, qui se trouve ainsi « illustrée » et renforcée. Il nous faut donc avoir l’humilité d’admettre que l’autre n’est pas ce que l’on croit qu’il est, qu’il peut même être très différent, et partir ainsi à la découverte d’une réalité inconnue qui viendra peut-être bousculer nos convictions initiale set nous obliger à réorganiser notre vision du monde.

Il nous fait ainsi prendre garde à deux formes d’illusions, bien décrites par Gaston Bachelard dans sa « Formation de l’esprit scientifique ». La première est l’illusion substantialiste. Le syndicaliste serait par nature agressif, cela serait constitutif de sa substance. La seconde est l’illusion résultant d’une généralisation abusive : tel interlocuteur syndical s’est montré agressif en telles circonstances, ergo tous les syndicalistes sont agressifs, et cela quelles que soient leurs circonstances. Il va donc falloir, afin d’éviter ce double piège, adopter une double ligne de conduite :

  • et tout d’abord, considérer son interlocuteur en fonction de ce qu’il est personnellement, indépendamment de la caquette qu’il porte et de l’image que celle-ci nous suggère. Autrement dit, apprendre à la connaître en tant que personne, avec son histoire personnelle, ses réactions personnelles, ses certitudes et ses incertitudes personnelles, indépendamment des options que représente – au moins à nos yeux – l’organisation dont il se recommande ;
  • ce qui suppose ensuite d’être capable d’empathie, autrement dit d’être capable de « se mettre à sa place » et de se demander comment on aurait soi-même réagi à la situation si l’on avait été dans sa position. Il s’agit, autrement dit, de passer d’une logique de mise en accusation à une logique de compréhension de la situation ayant généré le comportement respectif des acteurs en présence – dont soi-même.

Une telle compréhension suppose toutefois une certaine culture. Or, cette culture, de nombreux managers ne l’ont pas. Ils vivent dans un univers mental qui n’est pas celui de leurs interlocuteurs. Or, la compréhension correcte du comportement de l’autre suppose une connaissance minimale de ce qui fait sens à ses yeux, de ce qui import pour lui, de ses valeurs, des symboles qui peuplent son esprit. Cette culture, le manager la trouve rarement dans l’enseignement qu’il a reçu ; il lui faut donc l’acquérir par lui-même. De ce point de vue, l’enseignement supérieur a une très grave responsabilité dans l’installation de préjugés contribuant à la reproduction – au sens de Bourdieu – des stéréotypes tels qu’ils contribuent à alimenter des rapports sociaux dégradés. Faut-il préciser que ces stéréotypes ne sont pas l’exclusivité du manager quand il considère son interlocuteur  syndical et que lui aussi, pour des raisons qui ne sont pas très différentes, est au moins autant porteur d’images fausses du manager qui lui fait face.

 

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