Quel Bonheur ?

Par Charles KRAMER

« L’homme est heureux, sinon c’est de sa faute » J-C Delafon

Des formules largement médiatisées font recette. Elles trouvent un public même lorsqu’elles semblent creuses de prime abord. Ainsi se multiplient des titres tels que «Responsable du bonheur en entreprise » ou  « Chief Happiness Officer ». Le CHO,  « mâle-heureux » (sic) ?  Lesdits préposés seraient-ils désormais chargés de remédier au mal-être ? Sont-ils censés évacuer la souffrance au travail que tant de chercheurs ont mis en évidence ? Recette-miracle pour les uns, mystification pour d’autres. Les arguments se contredisent!

Que recouvrent de telles dénominations ? Des avatars de la psychologie dite positive ? Des slogans lancés par des publicitaires inventifs ? Des offres d’emploi ? Des fiches de postes détaillées, élaborées par des entrepreneurs bien inspirés ?

L’attrait du neuf joue inévitablement. Prétentions illusoires ou réponses adaptées destinées à combler des lacunes manifestes ? Les placebos ne sont pas forcément sans effets. Ils ne dispensent pourtant pas de traitements en profondeur.  Informons-nous d’initiatives apparemment destinées à réconcilier les salariés avec des conditions que certains, à tort ou à raison, peuvent percevoir comme décourageantes et ingrates.

AMBITIONS

Christine Monfort énumère les attributions dévolues au CHO. Entre autres :

  • Organiser des événements dans l'entreprise ou en extérieur, pour garantir la cohésion et le bien-être des salariés,
  • Réguler la tension liée aux évolutions de la charge de travail,
  • Prêter une attention particulière aux situations individuelles,
  • Assurer une communication interne claire et transparente pour que les salariés puissent   s'exprimer sur leur fonction ou sur les relations au sein de l'entreprise,
  • Accompagner les évolutions de l'entreprise qui peuvent s'avérer anxiogènes : nouvelle stratégie,   rachat de l'entreprise, déménagement...,
  • Trouver des solutions aux problèmes qui finissent toujours par arriver dans toute organisation impliquant l'humain,
  • Dépoussiérer des fonctions RH ou com' interne, dont l'image peut sembler terne ou démodée, par souci de remettre l'humain au centre des préoccupations,
  • S'occuper du bonheur en entreprise, fonction à temps plein qui demande un investissement de chaque instant. Chaque entreprise définit le positionnement et la place du CHO dans son organigramme,
  • Faire évoluer le rôle de gestionnaire de capital humain  du DRH vers celui de développeur du capital humain, en gardant l'intégralité de ses prérogatives mais en distillant, en plus, une culture positive au sein de l'entreprise ».

PRIORITÉS

Intégrer une entreprise en supposant que son premier objectif est  d’assurer le bonheur de ses recrues serait un vœu naïf,  peu réaliste. Sans doute, en plus d’un revenu garanti  aimerait-on bénéficier d’un traitement décent, d’une rémunération relativement équitable et de perspectives de développement personnel. De substantiels avantages sociaux, des couvertures  d’assurances étendues,  un parcours de carrière prolongé, la constitution de droits de retraite sont appréciés.

En compensation, dans une optique « donnant-donnant », nul n’ignore que des exigences s’imposent en échange de prestations élevées et que des opportunités pour déployer ses capacités et acquérir des savoirs peuvent s’offrir. Des relations se noueront, dans un contexte hiérarchique auquel  tous seront tenus de s’adapter de façon forcément plus ou moins positive.  L’harmonisation vie professionnelle/ vie privée risque de ne pas être toujours facile.

Les attentes diffèrent beaucoup selon les cultures, les employeurs et les personnes. Les rapports entre employeurs et salariés sont asymétriques, fonction de l’offre et de la demande locales. Ne postulons pas que des valeurs comparables  en tous points régissent les comportements respectifs dans des démographies hétérogènes, des économies diverses, encadrées par des législations qui ont peu en commun. Chaque branche prend en compte ses taux de rémunération,  ses us et coutumes et ses effectifs de syndiqués. Elle se conforme en moyenne à ses propres normes. Les préconisations de l’Organisation Mondiale du Travail sont très inégalement suivies par quantité de firmes, dans plus d’un pays membre. 

Les priorités des établissements évoluent selon les options des dirigeants, les époques et les conjonctures,  au sein même d une industrie. Rentabilité et productivité figurent ordinairement en première ligne. Dans la mesure où les décisionnaires pensent que les salariés s’estiment bien traités et trouvent dès lors des motifs d’ investir leurs capacités de façon optimale, ils feront en sorte que l’organisation veille à majorer leurs satisfactions et à modérer les désagréments subis dans le déploiement de leur potentiel.

En ce qui concerne les répondants, force est de constater une grande diversité de leurs préférences. Plusieurs sondages d’opinion témoignent de leurs variations selon les profils  considérés et les  périodes historiques. Le moral et les motivations des personnels consultés changent dans le temps et avec les conjonctures.

Des praticiens dont Nathalie Forestier (France), qui déplore que « le bonheur au travail est un des plus gros ratés RH de ce début de siècle » et Suzan Heathfield (USA) ont analysé les réponses de maints échantillons. Les motifs de satisfaction et les raisons d’attachement aux entreprises ne sont pas les mêmes sur plusieurs continents selon les agents appartenant aux diverses générations consultées.  Des données correspondantes ont été publiées notamment en Belgique, au Danemark, aux Etats-Unis et ailleurs (Alexander Kjerulf).

Plutôt que de s’employer à cerner toutes les interprétations auxquelles se réfèrent des notions polysémiques comme celle de bonheur, les chercheurs ont étudié les sources de satisfaction et d’insatisfaction évoquées par des salariés. Déjà en 1966, les thèses du pionnier Herzberg avaient accédé à la notoriété soulignant une nette dissymétrie (la théorie des deux facteurs  stipule que la satisfaction et l'insatisfaction au travail agissent de manière indépendante. Ainsi, le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction. De même, le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. Il est donc possible pour un employé d'être à la fois satisfait et insatisfait dans son travail). Cf. Wikipedia.

CREUX AU SENS DE  PROFOND ?

Pour le directeur du personnel et des relations humaines, le DPRH de Rank Xerox en France, il est piquant de rappeler que, dès les années soixante,  la firme s’était dotée d’unités remplissant des fonctions couvrant respectivement :

  • L’information et relations internes et externes, y compris l’organisation de manifestations,
  • La budgétisation, la prévision et la programmation des effectifs,
  • Les relations professionnelles et celles avec les représentants des salariés,
  • L’orientation, la sélection, le recrutement et l’intégration ; Liaison avec les établissements d’enseignement (CPA, Insead, etc.),
  • Les  Services du personnel classique et administration (paie, protection sociale, sécurité, assistance sociale et médicale, etc.),
  • Les quatre sections de formation (commerciale, technique, administrative et des cadres), perfectionnement, acquisition de savoirs requis par les transitions technologiques,  séminaires résidentiels,  démonstrations de pratiques modernes de management, avec l’appui de consultants  et d’enseignants universitaires,
  • La publication du mensuel Xeromagazine, diffusant informations sur l’organisation, ses dirigeants, les projets et les programmes, avec une rubrique  « Objection votre honneur » (Cf. Organigramme DPRH, Xeromagazine n°27),
  • L’animation de l’association « Sports et loisirs » ;  Soutien d’ actions culturelles,
  • Les échanges associatifs (Andrh, AEDP , Astd, IPA, IPM), congrès, enquêtes etc.,
  • La participation à des instances faîtières de groupements professionnels,
  • Les publications, chroniques et articles ;

Exceptionnel ? Probablement pas. Les réalisations seraient dues, dans cet exemple, aux options du binôme PDG-DPRH œuvrant en entente durable sur la base d’une conception commune de « l’entreprise à visage humain ». RX-F comptait déjà, à l’époque, plus  de 2 000 collaborateurs dont au moins 200 cadres. Leur synergie se déployait certes dans une phase d’expansion de la firme, enregistrant des profits élevés, avec la mise sur le marché de produits de technologie avancée.

 

L’investissement individuel de nombreux salariés était intense, stimulé par des compensations substantielles et des salaires compétitifs. Au passif : l’adhésion enthousiaste pouvait aller jusqu’au surmenage chronique pour certains. Un taux de turnover notable affectait les équipes dans un milieu où la « sénatorisation » n’était pas de mise. Le bonheur au travail n’est sans doute pas généré sur commande. Les aspirations et les modes de contentement diffèrent.

"Quant au " bonheur" des actionnaires – majoritaires ou minoritaires –  et celui de l’équipe dirigeante, est-il lié seulement à la valeur ajoutée financière que la firme dégage ? La question mériterait certainement d’être traitée."

Autres objectifs, autres contingences. Mieux vaut relativiser que généraliser. Aucun modèle managérial passe-partout n’a été identifié à ce jour. L’engouement pour des formules très prometteuses, clinquantes, procure plus de fleurs que de fruits.  

Documentation

  • Tomas Chamorro-Premuzic (2017) « Fire your chief happiness officer » ; « The Talent Delusion: Why data, not intuition, is the key to unlocking human potential » https://www.fastcompany.com/40429336/fire-your-chief-happiness-office 
  • Arnaud Collery (2017) «Formation sur le métier Chief Happiness » OfficeEI-Institut, Paris
  • Nathalie Forestier (2017) « 3 indices qui  prouvent que tu as raté ta politique de bonheur au travail»  myRHline 15 Juillet
  • Susan M. Heathfield (2016) « Best ways to improve employee satisfaction and engagement» The Balance, septembre
  • Frederick Herzberg (1966) «  Work and the Nature of Man » The World Publishing Company ; «  Le travail et la nature de l'homme »,  adapté par Charles Voraz, Entreprise Moderne d'Édition, (1971)
  • Tony Hsieh (2011), « L'entreprise du bonheur» Leduc Éditions
  • Alexander Kjerulf (2014)  « Happy Hour is 9 to 5» Pine Tribe Ltd. ; « Blog  (2017) «The Chief Happiness Officer blog» http://positivesharing.com/
  • Christine Monfort  (2016) « Qu'est-ce qu'un Chief Happiness Officer? »  e-marketing.FR http://www.e-marketing.fr/Thematique/ressources-1077/communaute-10150/Breves/est-Chief-Happiness-Officer-306305.htm 22 juin
  • Sophie Magnillat 2017) Cf. « Chief Happiness Officer, poste qui se construit autour d'un profil » 22 mai  http://www.lemonde.fr/emploi/article/2017/05/22/chief-happiness-officer-c-est-un-poste-qui-se-construit-autour-d-un-profil_5131735_1698637.html
  • http://www.leparisien.fr/societe/metier-responsable-du-bonheur-27-01-2017-6624018.php27
  • Christophe Patte  (2017) dossier «l'actualité des Ressources Humaines». myRHline.com
  • Tal Ben-Shahar, auteur, Hélène Collon, traductrice (2017) « Choisir sa vie » Pocket
  • Haude Rivoal (2017) « Aux mâles-heureux: expression et traitement du mal-être au travail» research gate.com
  • Laurence Vanhée (2013)  « Happy RH, le bonheur au travail »  kindle, Barnes & Noble
  • UBAT« L'Université du Bonheur au Travail» (2017) Paris  http://ubatx.org/

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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