Gardiens de But - Conseil ?

 Par Charles KRAMER

Comment caractériser un responsable qui se consacre pendant de longues années à ce qui est, de nos jours qualifié de «ressources humaines» ?

Les opinions sur le RRH divergent. Si certains le tiennent pour un serviteur zélé de la Direction, un exécutant sans états d’âme d’instructions et directives générales, quelles qu’elles soient, d’autres lui attribuent une mission plus étendue. 

 

L’image reste floue et les généralisations  peu crédibles tant les critères de jugement différent. Faute d’enquêtes exhaustives, des questions continuent à se poser, dont quelques-unes sont souvent soulevées. Devrait-on :

  • le considérer comme un généraliste dans son domaine qui a choisi  de se positionner dans un rôle distinct de celui des dirigeants financiers, commerciaux, techniques, informatiques, logistiques etc. du secteur privé ou  public ?
  • voir en lui un spécialiste de la gestion des problèmes collectifs et individuels requérant des compétences en matière d’administration, de droit social et du travail, de psychologie appliquée, de relations sociales et de communications internes 
  • l’assimiler à un « gardien de but », chargé par la direction générale de veiller sur la cohésion du traitement des collaborateurs, de mettre en place des « garde-fous » pour éviter des  écarts et des infractions aux politiques et  aux directives directoriales dans le respect les dispositions légales ?
  • trouver en lui un conseiller expérimenté susceptible de guider l’encadrement hiérarchique et fonctionnel  dans  l’exercice de son autorité sur les effectifs ?

Quelques RRH, nommés pour de courts mandats,  conçoivent leur affectation comme une étape vers des postes répondant mieux à leurs aspirations, voire à leurs compétences.  Beaucoup, au contraire, trouvent dans la fonction des réponses durables à leurs motivations. En affrontant les problématiques inhérentes à leur rôle, ils assument des responsabilités souvent lourdes qui les obligent à déployer leurs capacités, à élargir leurs savoirs et à faire face à des situations qui leur posent des cas de conscience.

Le métier s’acquiert dans la durée. Il est riche en gratifications, déconvenues et découvertes comme maintes occupations. Les titulaires, en France,  n’y perdent pas tous fâcheusement leur chemise.

Un profil générique met en évidence les exigences formulées lors de la nomination des RRH à leur poste selon la description des fonctions à assumer  : 

  • bagage éducatif, professionnel et culturel étoffé (Cf. « Enseigner les RH» Revue Ressources Humaine, novembre 2016, n° 574),
  • nature appropriée des expériences qualifiantes préalables,
  • compétences relationnelles élevées (maîtrise émotionnelle, communications orale et écrite aisées, talents de négociateur),
  • familiarité avec le monde du travail, les finalités et le fonctionnement des organisations dans le contexte économique et social propre aux établissements,
  • sensibilité et tolérance aux diversités, nécessitant notamment des capacités linguistiques exercées, pour traiter avec des interlocuteurs de toute origine, possédant des convictions, des croyances et des références idéologiques éventuellement peu conformes à la culture originale de l’entité et à ses normes de conduite.
  • Disposition à appréhender les effets des transitions numériques sur la gestion.
  • Intérêt manifesté pour la détection des risques encourus dans la collectivité (agressions, accidents, atteintes à la santé, espionnage industriel, pollutions, corruptions, discriminations, fraudes,  insécurité, harcèlements, etc.).
  • Appelé à siéger au Comité de direction, le DRH se montre capable de présenter des options susceptibles d’influencer les décisions stratégiques. Aux côtés du directeur général et des autres directeurs, il fait valoir les atouts de l’intégration sociale réussie. Il veille à rappeler que les capitaux, les parts de marché, les avancées technologiques, les productions et les opérations ne sont pas les seules variables qui permettent à l’entreprise de se déployer durablement dans la collectivité.
  • Placé à la tête d’une équipe diversifiée, le DRH ne peut faire face à ses obligations et se montrer efficace sans déployer des qualités d’animateur et de leader.

PROFIL-TYPE ?

En admettant que ces attributs soient utiles ensemble – ce qui est douteux – sont-ils suffisants ? Quid de la personnalité, de l’intégrité souhaitée, des options idéologiques et des convictions, traits que l’on ne sait pas appréhender hors contexte.

Robert Meigniez, psychologue, prévenait : La croyance qu’il existe un profil type de personnalité nécessaire au bon accomplissement d’une fonction donnée n’est pas soutenable.  Il estime, par exemple, qu’un profil type de directeur de personnel n’existe pas et ne peut exister. 

Comme Jacques Ardoino, la supposition que le genre de problèmes qui vont se présenter au titulaire de la fonction peut être prévu sur plusieurs années (durée de maintien dans la fonction) lui semble peu tenable dans un contexte « où l’évolution scientifique et ses conséquences se font nettement plus sentir que jamais ».

R. Meigniez ajoute : « dans une large mesure, à différents niveaux, on se « fabrique » son poste de travail et il est possible pour d’autres hommes d’atteindre à de mêmes efficacités par des moyens foncièrement différents ».

On définit néanmoins, pour nombre de postes,  des aptitudes intellectuelles et techniques exigées par la nature des missions à remplir. Il est sans doute plus important pour une sélection de savoir si une personne est motivée pour accomplir des tâches que de scruter son « caractère ».

L’entretien avec le candidat cherchera avant tout à démêler la nature de ses motivations à travers un dialogue à propos de son  passé, de ses expériences et de la fonction postulée telle qu’il  la perçoit (Cf. « Psychopathologie de l’entreprise », 1971, pp. 111-112, Gauthier-Villars).

Signes positifs

Identifier un professionnel RH dédié à sa mission reste un défi difficile à relever. Parmi les indications les plus significatives figurent ses activités dédiées à la formation continue. Non seulement celle de la main-d’œuvre qu’il tient à encourager et à développer mais aussi celle de ses collaborateurs et la sienne propre.

Les mutations qui affectent la gestion des entreprises sont trop importantes pour que quiconque puisse y participer sans consentir des efforts soutenus pour se tenir au courant et se maintenir à niveau. Se mettre  à l’écoute des enseignants des disciplines RH est devenu indispensable pour qui ne se suffit pas des leçons qu’il a reçues avant d’entrer dans la vie active.  

Même si on a bénéficié de cursus d’enseignement supérieur de haut niveau en gestion, droit ou psychologie, des acquisitions créatives sont constamment réalisées par des confrères, des enseignants et des chercheurs dont il est avisé de prendre connaissance. Les pratiques de ceux qui  s’en privent vont accuser des lacunes. Les préposés seront manifestement vite dépassés par des ajustements lacunaires à des conditions nouvelles. Ils devront gérer les concours de cabinets-conseils, enrôler des experts et lancer des programmes de perfectionnement et de recyclage pour se mettre à niveau.

Tout professionnel se doit de suivre périodiquement des cours et des séminaires dans les disciplines qui lui sont utiles. Il lui incombe de s’informer de façon suivie des réalisations et des innovations qui font l’objet de communications écrites et orales. Des livres édifiants se publient chaque année ainsi que des revues et des bulletins d’information, certains très instructifs, diffusés via Internet. Encore doit-on s’organiser pour les consulter et  réussir à distinguer les contributions validées  de celles, sans substance, qui emploient un jargon à la mode.

Une autre indication est procurée par la continuité des engagements associatifs. Les échanges d’information favorisés par les groupements professionnels sont précieux. 

Chaque entreprise gagne à connaître ce qui se produit dans sa branche d’activité, les accords, les conflits, les échecs et les réussites. Des réunions de groupes locaux, de commissions, des congrès nationaux, régionaux et internationaux sont des sources de connaissances précieuses pour qui prend l’initiative de les animer et de les suivre. Au demeurant, il n’est que de consulter les actes, comptes rendus et articles de revues et sites spécialisés pour en apprécier la portée.

Ainsi,  le responsable de ressources humaines qui milite au sein de groupements tels que l’Association nationale des DRH, ANDRH, la Personnel association,  PA,  et l’Association francophone de gestion des ressources humaines, AGRH,  bénéficie de relations avec ses homologues français et  étrangers par le truchement de l’AEDP et de la Fédération mondiale la WFPMA (voir ci-après).

Un troisième élément d’appréciation est de demander au candidat Rh ne serait-ce que d’esquisser un aperçu de ses conceptions.  Mais ce sujet essentiel ne paraît pas souvent abordé. Tous les groupements professionnels n’ont pas jugé opportun d’élaborer de telles chartes ; les adhérents ne sont pas forcément tenus de les respecter ; les employeurs peuvent préférer  s’en tenir aux conventions des fédérations patronales et aux accords de branche quand ce n’est pas aux seules dispositions du code du travail (Cf. F. Geuze  « Fonction RH : un DRH ne devrait pas dire ça» Parlons RH , http://www.parlonsrh.com/   janvier 2017).

Pourtant, tout responsable de personnel qui se respecte obéit à des  impératifs éthiques personnels qui lui dictent sa conduite dans les situations critiques. Gages de valeur, on les apprécie seulement à l’usage.

DOCUMENTATION

AEDP

  • Dès sa fondation en octobre 1962,  l’Association européenne pour  la direction du personnel  AEDP (rebaptisée par la suite  European Association for People Management EAPM), regroupe plusieurs sociétés nationales de praticiens.
  • Conviés au Château de la Muette à Paris à l’initiative de l’Organisation de coopération et de développement économique, mais  sans lien organique avec l’OCDE, les délégués de groupements allemand,   britannique (Irlande et Royaume-Uni),  italien, suédois et suisse tombèrent d’accord pour créer un organisme indépendant, libre de toute attache gouvernementale, patronale ou syndicale.
  • Son but ?  Développer les connaissances, les activités et les règles éthiques de la direction du personnel considérée comme une fonction essentielle de l’industrie, du commerce et des administrations des secteurs privé et public.
  • Ses méthodes ? Initier des enquêtes, des échanges d’expérience et des recherches; réunir des praticiens en congrès internationaux tous les deux ans ; accéder à une reconnaissance professionnelle en Europe ; encourager les responsables de personnel à créer et à développer leurs propres organismes dans les pays où de tels groupements n’existent pas encore ; établir des relations avec les sociétés homologues hors d’Europe.
  • Son siège et son secrétariat général furent initialement fixés en Suisse romande, en appliquant le droit helvétique. Charles Kramer Secrétaire général [ Honorary Secretary]1962-1967 (Cf. « L’Association européenne pour  les questions de personnel » AEDP, revue  trilingue Management International, volume 3 n° 1, 1963, Wiesbaden).
  • L’AEDP/EAPM  rassemble aujourd’hui les associations de DRH de plus de 32 pays, représentant environ 275 000 professionnels en Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Italie, Irlande, Lettonie, Lituanie, Macédoine, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République Tchèque, Serbie, Slovaquie, Roumanie, Royaume-Uni, Russie, Slovénie, Suède, Suisse et Turquie.  (Cf. Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. ).
  • Le premier congrès se tient à Oxford en 1963 avec le concours de personnalités du monde du travail et des universitaires de plusieurs pays.  Les suivants se déroulent dans les principales capitales d’Europe.  Le prochain est convoqué  à Paris, en octobre 2017 (Cf.  Benedicte  Ravache Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. ).
  • L’Andrh est membre de la WFPMA (World Federation of Personnel Management Associations), qui organise des rencontres et des actions communes avec ses homologues. La WFPMA fut fondée en 1976 afin d’aider au développement et à l’amélioration de l’efficacité du milieu RH à travers le monde. Ses 5 fédérations représentent plus de 500 000 membres répartis dans plus de 70 associations nationales.

LA PERSONNEL ASSOCIATION

La P.A., créée en 1970 à Paris, entend répondes au besoin de ses membres d’élargir leur expérience en dépassant le cadre de leur entreprise et de son environnement.

C’est  un réseau solidaire de DRH en charge de la Direction des Ressources Humaines d’importantes sociétés à vocation internationale, réunis autour de valeurs communes et animés par la volonté de faire porter  une parole de DRH.

La PA a promulgué une charte dont nous avons extrait des objectifs :

  • Explorer les enjeux futurs de nos entreprises et leurs implications humaines
  • Aider au développement professionnel de tous
  • Renforcer l’éthique et le respect de la personne
  • Promouvoir l’équité et la diversité
  • Prévenir les conflits d’intérêt
  • Garantir la confidentialité

Par des contacts personnels et grâce aux présentations faites par des spécialistes reconnus, les membres de la PA trouvent matière à réflexion sur les aspects pratiques et prospectifs du développement des RH. Les adhérents sont invités à participer à des en commission pour faire progresser les savoirs sur des thèmes qui seront partagés en séances plénières ( Jean-Luc Minard, président  la PA) ; voir  http://www.personnel association.fr).

AGRH

  • L’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)  rassemble plus de 1300 enseignants-chercheurs francophones en Gestion des RH. Son objet est de promouvoir la recherche, la formation en gestion et développement des ressources humaines dans la communauté francophone, en particulier par des rencontres, des travaux et des publications. 
  • L’AGRH veille au développement de ses relations institutionnelles, de sa reconnaissance académique, de son rayonnement managérial et de son développement à l’international ? ses quatre axes de réflexion (Aline Scouarnec, présidente) Revue numérique @GRH ;
  • XXVIII ème Congrès - du 11 au 13 octobre 2017 - Aix-en-Provence
  • Le thème du 28ème congrès de l’AGRH, « GRH et alternatives », invite à analyser ou à inventer une GRH renouvelée, la notion d’alternative renvoyant à l’idée d’un décalage, généralement volontaire, par rapport à une norme et à la proposition de solutions différentes. 
  • Exposition, conférences, ateliers « SOLUTIONS RH, e-Learning expo » ; « Intranet collaboratif et RSE (réseaux sociaux d’entreprise) » 21, 22 et 23 mars 2017, Porte de Versailles, PARIS

Chartes, Ordres et Codes

  • La Personnel Association, en France, demande à ses membres, dès 2006, d’adhérer à son code (Cf.  Marie-Douce Albert  «  Vers une charte de déontologie commune à tous les DRH » FocusRH, 23  décembre 2009.  http//www.focusrh.com.php3…
  • François Geuze et Christian Sanchez «Charte éthique de la fonction RH» ;  http://www.e- rh.org/index.php/blogs/les-articles-du-blog/253-charte-ethique-de- la-fonction-rh 2016
  • La Public Personnel Association, groupement international représentatif basé aux États-Unis, a adopté, une déclaration de principes que chaque responsable de personnel du secteur public doit s’engager à respecter, s’obligeant à toujours se conduise en accord avec les convictions, les engagements et les obligations stipulées (Cf. PPA « Statement of Principles ») 2013
  • L’American Society for Personnel Administration a très tôt exigé que ses sociétaires  souscrivent à  son code de déontologie (Cf.  ASPA « Code of  Ethics »). Á présent dénommée « The Society for Human Resource Management » la SHRM  représente 285,000 adhérents de plus de 165 pays. 575 sections sont actives aux USA et des bureaux basés aussi en  Chine, aux Indes, dans les Emirats Arabes Unis.
  • Symposium France- Canada  « Éthique et performance en management public » ENA, 23 décembre 2010
  • Ordre  des Conseillers en ressources humaines agréés. Québec, Canada 1967 - ancien Ordre des Conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Canada

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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