Initiatives libérées

Par Charles KRAMER

Le millésime ne garantit pas l’excellence du cru

De séduisantes étiquettes ornant d’élégants flacons captent le regard. Les promesses d’une « entreprise libérée », un titre en vogue, se multiplient dans une foule d’écrits traitant de la dimension humaine des sociétés. Estimées convaincantes par les uns et contestables par d’autres, les thèses s’affrontent. Mais que recouvre le label prometteur?

 

CONTRADICTIONS

Est-il pertinent de  prétendre « libérer l’entreprise»? Entend-on effectivement inciter les collaborateurs à prendre des initiatives ? Il pourrait s'agir surtoutatui d’éliminer en priorité  des obstacles qui nuisent au plein déploiement des prestations individuelles et collectives. Comment améliorer une organisation du travail régie par une hiérarchie tenue pour assez compétente pour imposer le respect de consignes bien pensées ? De plus, comment s’adapter aux exigences évolutives du terrain qui sollicite des novations de la part des exécutants ? Encore faut-il que ceux-ci disposent d’une marge de liberté suffisante pour les introduire sans nuire à la cohésion de l’ensemble. Et que les motivations soient fortifiées par des perspectives de gains partagés…

Paradoxe : alors que des chercheurs dotent des robots de traits humains, la plupart des salariés sont obligés de se conformer strictement à des instructions qui ne font guère place aux manifestations de leur sagacité. Il est vain d’incriminer l’informatique ; Elle a certes des avantages désormais acquis mais le « one best way » imposés comporte des limites. Des approches différentes les uns des autres peuvent aboutir à des résultats tout à fait acceptables. Des alternatives existent souvent, sinon toujours, aux démarches prescrites. Autant ne pas les proscrire d’emblée en interdisant de les expérimenter.

La contradiction s’observe dans les entreprises où les règles de conformité coexistent avec les incitations à l’initiative. Comment des experts proposent-ils de concilier des options opposés?

CONTEXTE SOCIÉTAL 

Les priorités des DRH  sont destinées à évoluer pour équilibrer les orientations. Des tendances se dégagent, donnant à penser que les modes de gouvernance sont appelés à se modifier. Les mentalités et les aspirations se différencient souvent de façon inattendue.

  • Les ressources de la technologie informatique permettent effectivement d’humaniser certaines prestations de robots.
  • Par contre, la « chosification » des acteurs tend à brider les initiatives prises sur le terrain.

Ainsi, à titre d’exemple, produire des robots humanisés est d’actualité en France au Japon et ailleurs. Des investigations font cas de réalisations conçues à l’intention de personnes souffrant de handicaps, de seniors et d’enfants en défaut de relations sociales suivies, tels certains autistes et trisomiques. Ces innovations témoignent d’intentions louables. Elles sont destinées à suppléer à l’indisponibilité fréquente d’entourages individuels appropriés. 

Simultanément, dans les collectivités laborieuses, on doit déplorer l’adoption de modalités de fonctionnement qui  tendent à « robotiser » les conduites des agents :

  • multiplication des directives à respecter à la lettre,
  • consignes impératives liées à la division du travail,
  • manipulation d’instruments informatiques dont l’utilisation ne souffre pas de dérogations,
  • respect contrôlé de réglementations détaillées,
  • enregistrement continu de faits et gestes,
  • méconnaissance des besoins personnels des salariés. Même pendant les heures ouvrées, il est des obligations privées auxquelles il est impossible de se soustraire (besoins alimentaires, traitements médicaux, urgences familiales, etc).

Des analystes, comme Marie Agot, soutiennent que dans un contexte économique peu stable, la relation qu’entretient la société avec le travail invite pourtant à pratiquer des incitations à davantage d’autonomie et de flexibilité.

Aux services dispensés par des personnes s’ajoutent ou se substituent des dispositifs numériques dont  usagers, consommateurs et acheteurs, sont appelés à se servir  ouvertement, hors des horaires ouvrables mais parfois aussi pendant les heures de travail (Automates bancaires, logiciels de déclarations fiscales, systèmes de paiements à distance, commandes de grandes surfaces, opérations postales mécanisées…). Plus souhaitées encore, souplesse des aménagements autorisés pour que les salariés s’acquittent de leurs responsabilités privées familiales et sociales en temps opportun.

Mettre en place un système organisationnel et des structures, à revoir périodiquement, qui conduiront également aux concrétisations de solutions novatrices,  induit  d’importantes conséquences pour la gestion des ressources humaines.

La  transition en cours souligne l’urgence de concevoir un modèle d’entreprise qui réponde toujours mieux aux besoins des consommateurs, aux attentes des collaborateurs et aux contraintes de l’économie numérisée.

La nécessité demeure de mettre en place des dispositions collectives en vue d’assurer que les services dispensés obéissent à des règles de sécurité licites, à des niveaux de qualité et de prix acceptables. Les prestataires ne sauraient être « taillables et corvéables à merci » dans des société tenues de contribuer au bien commun dans les nations avancées.

Des entreprises bien établies font  désormais la part indispensable aux outils informatiques pour diversifier leur gestion des ressources humaines et s’attachent également à gagner en souplesse.

Pour faciliter les recrutements à la demande (plateformes de recherches), il devient possible, en particulier, de  localiser des compétences disponibles en temps voulu,  de répartir des postes (via le télétravail) et de s’affranchir des barrières d’espace et d’horaires (avec, entre autres, des formules de services sous-traités et de formation à distance). Optimiser l’investissement des concours individuels suppose évidement que le déploiement des initiatives soit encouragé et judicieusement encadré.

Selon les observateurs, la gestion des ressources humaines évolue dès à présent dans les établissements le mieux gérés pour répondre aux changements induits. D’après des analyses évoquées dans la bibliographie ci-après, force est de constater que les contreparties sociales aux modifications des relations ne sont pas anodines.

Des comportements traditionnels stériles doivent être corrigés : tendance au cumul d’emplois de direction, rapports de force déséquilibrés entre donneurs d’ordres et prestataires dépendants, rémunérations aléatoires, contrats uniformes, standards de productivité insuffisamment modulés, dépassés ou « allégés » (selon  terminologie de Xavier Broseta ( Air-France),  esquissés par le DRH de l’époque,  en octobre 2015), assurances complémentaires plus ou moins individualisées, imbrication délicate des temps de loisir et de travail.

PRATIQUES À DÉPLORER

Des organisations que l’on qualifiera de dépassées se caractérisent par leur obstination  à  imposer à leurs agents un abandon d’identité. Les exécutants y sont censés se cantonner dans l’anonymat, adopter des postures uniformes, conformes en tous points aux instructions de la hiérarchie. L’encadrement leur enjoint d’appliquer à la lettre des directives formulées et transmises par « les services compétents ». Leur personnalité ne doit pas influencer leurs conduites. Il leur est expressément demandé d’être interchangeables. Ce qui peut plaire à certains (les plus nombreux ?) déçoit les plus dynamiques.

Certaines directions se comportent encore comme si elles possédaient tous les savoirs et savoir-faire indispensables au fonctionnement optimal des entités qui leur sont confiées. 

 Or, les exécutants aux prises avec les caractéristiques du terrain  et du moment, disposent d’informations utiles à la résolution de problèmes dans leur contexte. Leurs chefs en ont-ils vraiment pris connaissance ?

Sans doute les dirigeant s’entourent-ils ordinairement de personnels suffisamment qualifiés,  mais prennent-ils soin de  les consulter sur les orientations prises et les mesures imposées ? S’attachent-ils à puiser dans les expériences dont leurs collaborateurs disposent ? Se soucie-t-on de tirer parti des capacités cumulées, d’entretenir un dialogue serein avec les représentants des salariés ?  S’emploie-t-on à négocier en temps utile - avant que les conflits s’exacerbent - avec ceux qui contribuent au maintien et au déploiement des prestations ?

Certaines hiérarchies semblent estimer disposer seules des compétences, des capacités et des informations suffisantes pour prendre les dispositions appropriées et atteindre les objectifs visés. Or, de fait, des firmes qui parfois détiennent des avantages concurrentiels enviables  connaissent des déboires, faute de disposer du plein concours des talents disponibles et de recueillir l’adhésion des partenaires dont dépend une réussite durable.

PROSPECTIVE

La notion d’entreprise libérée, tenue par ses promoteurs pour l’antidote de gestions déficientes, soulève des critiques d’experts, consultants, DRH et enseignants. Beaucoup dépend des interprétations adoptées. Des universitaires, dont I. Getz et B. Carney, ont explicité le concept de façon positive. Des applications ont été faites. Certaines d’entre elles ont paru prometteuses.     

Empruntons à Michel Germain quelques éléments d’appréciation. Un mouvement qui gagne du terrain impose, à son avis, des ajustements de l’organisation en lien avec les mutations et des processus engagés grâce aux technologies du numérique.

M. Germain précise : Les pré-requis de l’entreprise qualifiée de libérée incluent des éléments nullement originaux auxquels on peut adhérer sans ruptures majeures à

condition cependant de renoncer à certaines pratiques traditionnelles. La « libération » à ériger en principe comporte des exigences, telles  que :

  • transition vers un modèle économique (business model) différent,
  • autonomisation et responsabilisation des acteurs,
  • conjonction du bien-être au travail et de la productivité,
  • partage de valeurs éthiques,
  • adhésion à une vision commune,
  • décloisonnement
  • réduction du nombre d’échelons hiérarchiques,
  • participation à la désignation des chefs d’équipe, etc.

Parmi les références, figurent  notamment celles de Brian Robertson, Gary Hamel, des chercheurs, des entrepreneurs et des DRH élaborant des alternatives aux modèles classiques.

Robertson définit un système de management approprié à un monde en changement accéléré. Il y voit un système d’autorité réparti, fondé sur l’application d’un ensemble de règles qui favorise la dynamique de l’entreprise.

À la différence du management vertical et des faibles remontées qu’il suscite, s’inscrivent des flux de communications ascendants, latéraux, obliques et descendants, sans pour autant faire appel à un leadership charismatique postulé omniscient.

Chacun au sein de l’organisation est tenu de jouer à la fois un rôle de leader sur son terrain d’activité et de demeurer subordonné à des partenaires faisant intervenir des compétences différentes des siennes. Mais « en a-t-on déjà fini avec l’entreprise pyramidale ? » (Th. Chardin). Cela reste douteux.

Gary Hamel, professeur à la London Business School, postule que chaque  collaborateur, devenu  « associé »,  est en charge d’une mission dont il assure la  responsabilité avec ce que cela implique en matière de décision, de coopération et de coordination. Les différends entre « associés » font l’objet de concertations en vue de conciliations à l’amiable. Illustration : chacun des 23 centres de profit de la société Morning Star se trouve placé dans une situation de négociation du type « client-fournisseur » avec les autres « business units » de la firme.

COMMENT TRANSFORMER ?

M. Germain énonce sept conditions (résumées, abrégées et simplifiées ci-après) à respecter dans les projets de mutation de grande envergure:

  1. Déterminer, avant toute démarche, la disposition de l’entreprise à l’égard du changement souhaité et de ses conséquences. La démarche implique de procéder à « un état des lieux ». Il importe d’évaluer la capacité de l’établissement à adhérer aux enjeux que l’entreprise se fixe. Les managers seront-ils aptes et disposés à mobiliser les acteurs internes ?
  2. Évaluer  contraintes et  pierres d’achoppement : Les remises en cause vont susciter des réactions. Certaines seront positives, d’autres  défavorables. Il s’agit de les anticiper, de les hiérarchiser et, selon le cas, de définir des actions de préparation et des modalités de contrôle.
  3. Identifier des leviers : L’entreprise, face aux situations traversées, n’est pas sans atouts en matière de ressources humaines et de choix technologiques. Elle doit  évaluer les moyens d’incitation favorables aux  évolutions et les divergences culturelles.
  4. Proposer l’acceptable : Identifier ce que l’entreprise est susceptible de supporter en fait de mutation et les efforts d’adaptation demandés aux dirigeants, aux managers, aux collaborateurs et aux clients. Leur « flexibilité » peut se révéler inégale.
  5. Modéliser le changement : Expliciter verbalement, graphiquement et symboliquement ce qui  rend intelligible l’ensemble du projet. C’est indispensable à l’adhésion aux enjeux et à la mobilisation des concours internes aussi bien qu’externes.
  6. Procéder par étapes : De la séquence et du calendrier de franchissement des étapes découlent l’acceptation du projet. Chacune des étapes s’inscrit dans une durée variable.
  7. Évaluer et mesurer : Définir des indicateurs de progression vers des objectifs intermédiaires s’impose. Des indicateurs sont à prévoir en matière de transformation des usages, de pratiques collaboratives et d’implication des managers en première ligne. 

Selon M. Germain, il est essentiel de considérer que les évolutions d'une entreprise se produisent en lien avec les opportunités ouvertes par le numérique. Leur intérêt, prioritaire à ses yeux, dépend du niveau de qualité des enjeux humains visés.

SUR MESURE

Délibérés ou non, des changements se produisent inévitablement. Des choix sont à faire,  de préférence parmi ceux qui semblent meilleurs que d’autres. Il faut déterminer lesquels sont à réaliser en priorité. Réduire la « fracture digitale » est un impératif indiscutable. Ce n’est pas le seul. Pense-t-on à solliciter l’intelligence collective en associant les salariés aux projets d’optimisation des relations dans l’entreprise ?

Il n’est nullement envisageable d’élaborer un train de réformes passe-partout. Supposer que l’on puisse échafauder des plans de rénovation applicables à l’ensemble des entreprises serait méconnaître la diversité des contextes et les divergences d’intérêts entre acteurs nécessairement à impliquer. Les milieux financiers, technologiques, juridiques et les cultures coexistantes résistent aux courants novateurs. 

Sans doute n’avancera-t-on pas au même rythme dans toutes les directions. Néanmoins,  en respectant les spécificités des aspirations particulières, celles des décideurs et des acteurs, des plans d’action pondérés,  taillés sur mesure, sont à engager dans des collectivités attachées à développer l’accès aux savoirs et la convergence des motivations.   

Bibliographie sélective

  • Agot  M. «  Les conséquences RH de l’ « ubérisation » de la société »  BearingPoint, 12octobre 2015.
  • BERTHELOT V. "L'entreprise libérée, échanges avec M. GERMAIN", www.conseilwebsocial.com
  • Biseul  X. « Transfo numérique - La DRH bousculée, mais pas coulée» Cf: Didier BaichèreZDNet.fr  News  4 novembre 2015.
  • Broseta  X. « Pistes de réflexion Air France. Premier contrat, le salarié accepte d'atteindre la productivité demandée,  le salaire reste identique. Deuxième contrat, il travaille plus et gagne plus. Le troisième, il ne suit pas la hausse de productivité prescrite et sa rémunération diminue» Le Figaro, 27 octobre 2015.
  • Bryan B. « Les humains ont une qualité  encore supérieurs aux robots» Business Insider  18 août 2015.
  • Combrexelle JD. « La négociation collective, le travail et l’emploi », CFTC 2015.
  • Confédération FO « Réflexions sur l’impact du numérique sur le travail», F0 2015.
  • Gagne J-F « Le business model des entreprises libérées» Business.lesechos.fr avril 2015.
  • Getz I., Carney Brian M.  «Liberté & Cie » Fayard 2012 ; «Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises» Flammarion, 370 pages, 2012.
  • Geuze F. «  Résistance »  #Entreprise libérée : pourquoi faut-il prendre cette notion avec des pincettes ? http://bit.ly/1lTCUu7  par @Geuze_F #Management #RH , novembre 2015.
  • Guillemard V. « ECA veut créer la filière française de robots humanoïdes» Le Figaro 12 novembre 2015
  • Jakubowicz L.« L'entreprise libérée, révolution ou imposture ?» JDN 11 JANVIER 2016
  • Officiel Prévention «La prévention des risques professionnels des technologies de l'information et de la communication» janvier 2014.
  • Rapport Mettling B. « Droit et devoir à la déconnexion » Le Monde, 25 septembre 2015.
  • Stiegler  B.  «La société automatique » T.1 de L’avenir du travail. Fayard, 2015.Verrier G. Bourgeois N. « Faut-il libérer l’entreprise ?»  Dunod, 2016

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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