RH... je t'aime, moi non plus

Stop, n’en jetez plus, on a compris, il suffit de regarder la presse et les groupes sur les réseaux sociaux et ainsi que les gesticulations de coachs devenus on ne sait comment des spécialistes du management organisationnel et de l'entreprise libérée ... Les DRH sont des nuls, ils ne servent à rien, n’ont jamais eu la moindre valeur ajoutée dans le fonctionnement des organisations, ils sont égoïstes, renfermés sur eux-mêmes, incapables d’humanité, ne comprennent rien aux relations sociales et aux problèmes de l’emploi, sont responsables des discriminations à l’encontre des minorités visibles et invisibles, sont procéduriers et n’apportent que des problèmes et jamais de solution. Il semble d’ailleurs aux dires de certains qu’ils soient aussi responsables de la crise mondiale, du phylloxéra, du réchauffement climatique et du temps pourri que l’on a eu cet été sur toute une partie de la France métropolitaine… D'ailleurs ce n'est pas moi qui le dit, mais un reportage sur Arte, ou un ancien chef d'entreprise qualifie les professionnels que nous sommes de parasites ... Je cite : "Les RH pour moi c'est les parasites à l'état pur, on en fera jamais des commerciaux, on en fera jamais des productifs... la meilleure manière de rendre les gens heureux c'est de supprimer les RH" (lien)

Avec cette accumulation, tout le monde aura compris et perçu l’exagération de ces propos. Il est de bon ton que de "taper" sur la fonction RH, cause de tous les maux sociaux des entreprises et de notre société. D’ailleurs, tout un ensemble d’études (certaines sérieuses, d’autres beaucoup moins) vient pointer les difficultés de la fonction et le fossé grandissant qui existe entre les attentes portées sur les professionnels et les satisfactions perçues par les collaborateurs ou les managers. Une position similaire est celle de Charles Henri Beyssere des Horts dans son article publié ici même avec l'exposé de trois raisons fondamentales pour lesquelles il nous faut lutter contre cet HR Bashing imbécile. 

La fonction RH est-elle responsable de cet état de fait ? 

Si la fonction RH est responsable, c'est tout d'abord d'avoir laissé s'installer cet état de fait, c'est de ne pas avoir trouvé les relais de communication et d'information pour renvoyer ses détracteurs, aigris et/ou sans réelle vision des enjeux qui s'imposent à la fonction à des positions plus mesurées. A des positions qui permettrait d'en faire des partenaires dans une logique de refondation de notre fonction et de ses modes de fonctionnement. Car nous avons à travailler en profondeur sur ce que doit devenir la fonction RH, comment elle devra muter tout comme sont en train de muter les organisations qui nous emploient ou les organisations du travail.

Alors, la fonction RH est-elle responsable ? EN y regardant de plus près, pour partie seulement et c’est lui faire un mauvais procès que de rejeter sur elle seule l’ensemble des problèmes. Le principal grief que nous pouvons faire à la fonction RH est de ne pas avoir su se réinventer au cours de ces dernières années à l’exception des évolutions technologiques (souvent mal maitrisées) et règlementaires (pléthoriques), les conditions d’exercice de la fonction RH se sont dégradées puisque l’on nous demande généralement de faire plus avec moins (sous-entendu de collaborateurs et cadres RH) et nous peinons à face à la perméabilité croissante de l’entreprise face aux problèmes de société.

Comment sortir de cette situation ? Certainement en travaillant à une véritable «refondation» de la fonction RH en intégrant l’ensemble des parties prenantes à son fonctionnement et en redonnant des bases saines à ses capacités d’adaptation. On dirait aujourd'hui que la fonction doit devenir "agile", pour ma part et en appui d'un article en cours de finalisation sur l'utilisation des technologies, je préférerais parler de DRH inférentielle. Mais comment parler de la capacité d’adaptation d’une DRH quand l’on sait qu’en moyenne une DRH doit intégrer 180 évolutions règlementaires par an ? Une trop grande partie des forces vives de la DRH est consacrée à une veille juridique et aux adaptations en découlant, changements et évolutions ayant généralement une valeur ajoutée pour la gestion humaine de l’entreprise permettant d’avoir une meilleure perception du néant. Mais notre propos propos n’est pas la… OK, les RH sont nuls, mais comment feriez vous sans ?

En tant que collaborateur, manager ou dirigeant vous êtes vous posé la question du "que se passerait-il sans l’équipe RH ?" Qui assurerait la prise en compte des évolutions règlementaires, garantirait les droits et les devoirs de chacun dans l’organisation, garantirait l’égalité et l’équité de traitement de chacun, mettrait en œuvre des programmes de formation permettant d’accompagner les évolutions de l’entreprise et celles des collaborateurs, anticiperait ou gèrerait l’impact des changements organisationnels, qui en définitive ferait aussi le "sale boulot", celui qui consiste à dire "non" alors qu’une majorité des managers et dirigeants en sont incapables, etc.

Sans professionnels formés et aguerris aux RH une organisation (publique ou privée) verrait les coûts cachés du travail augmenter de manière inconsidérée (les études menées par l’ISEOR, laboratoire de recherche de l’Université de Lyon 3, sur les coûts cachés du travail montrent que la masse salariale ne représente que 50 % des couts, le reste étant généré par un ensemble de dysfonctionnements liés à la qualité du management et de la gouvernance). Mais à un de mes anciens DG me disait que les RH c’est important, car c’était 70 % du budget de l’entreprise, je lui ai répondu que non, c’est important, car c’est 100 % de son activité…

Alors sommes-nous prêts à continuer de stigmatiser et à déconstruire la fonction RH ? Ou ne faut-il pas plutôt s’interroger sur la manière de lui donner ou redonner toute son importance et de la doter de moyens (humains, financiers, informationnels, intellectuels, etc.) devant permettre à nos organisations de se restructurer et d’être à nouveau dans des logiques de croissance ? c’est avec des professionnels formés, étant force de proposition, capable d’intégrer et d’équilibrer les finalités de l’entreprise (économique/social, individu/collectif, gestion/stratégie) et non pas en opérant un repli sur les seules pratiques administratives et gestionnaires (facilement externalisable) que l’on y arrivera, c'est aussi en refusant les propos tels que ceux tenus par ce chef d'entreprise, cité en début d'article, qui au regard d'autres vidéos le concernant n'accepte pas que de tierces personnes puisse être en contact d'avec les collaborateurs de son entreprise (syndicats et managers notamment), n'a qu'une vision parcellaire, datée et caricaturale de notre fonction que l'on pourra avancer. 

Mais encore faudrait-il que les dirigeants et notre fonction ne soient pas si fréquemment à la remorque des modes managériales et agisse avec plus de circonspection. Notre rôle est aussi d'alerter sur les risques et les dérives que ces modes managériales portent en leur sein...

Victimes de la mode ...

Le mauvais procès qui est fait à la fonction RH sur la base de ressentis, d’enquêtes plus ou moins fiables et de bruits de fond est contestable. Il n’en demeure pas moins que l’utilité des Ressources humaines est essentielle pour un ensemble de fonctions de l’organisation et que sans pratiques RH de qualité point de salut. 

Pour paraphraser Winston Churchill, le fonctionnement de la DRH est le pire des systèmes à l’exception de tous les autres… Au-delà de ce constat, deux questions émergent, la première "faut-il une fonction RH dédiée et spécialisée ?" et la seconde "pourquoi en est-on arrivé la ?"

Faut-il une fonction RH dédiée et spécialisée ?

Dans la première partie de l'article, il a déjà été souligné l’importance de confier ces missions à des professionnels formés et conscients de leurs responsabilités sur les trois plans économiques, organisationnels et de la gestion sociale. J’aurais aujourd’hui envie d’y rajouter les dimensions environnementales afin de permettre une approche durable du développement des entreprises articulant l’ensemble des enjeux de chaque partie prenante, articulant le social et l’économique.

Pourquoi en est-on arrivé là ?

L’on peut s’interroger légitimement sur la capacité de la fonction RH à évoluer, à s’adapter à un environnement ou les temps des mutations liées aux enjeux économiques et productifs se sont progressivement déconnectés de ceux liés aux problématiques humaines. La tyrannie de l’urgence fait son lit dans la confusion entre vitesse et précipitation.

Cela a commencé, pour moi, avec la mode du ré-engineering, pour nous amener plus récemment à "HR Business Parner" et d’autres modes ou recettes que viennent nous vendre nombre de consultants dans un "sabir" marketing me donnant bien souvent l’impression d’un "prêt-à-penser" plus que d’une écoute réelle de mes besoins de DRH.

Ces modes sont nombreuses et je me permets de vous renvoyer au travail de Frank La Pinta dans "Le mot RH de trop" (ici) qui sans chercher à faire une recension exhaustive de celles-ci, permet d’en avoir un aperçu édifiant. Arrêtons nous sur deux d’entre elles, le "Tous DRH" et le HR Business Partner" et interrogeons nous avec le recul de savoir si il nous faudra bruler ce que nous avons encensé.

Tous DRH ?

Une enquête CEGOS (2012) indique que 50 % des collaborateurs déclarent ne pas avoir rencontré leur DRH au cours de l’année... Ils n’ont rien compris, ils l’ont vu tous les jours.

Dans un ouvrage devenu célèbre, "Tous DRH", Jean Marie Peretti présentait de manière incontestable que l’évolution de la GRH la conduisait vers une décentralisation des spécialistes vers les opérationnels. Ce mouvement, réel, s’est amplifié ces dernières années. Dans une logique de mouvement de balancier, un grand nombre de responsabilités ont été renvoyées vers le management de proximité. Il est intéressant de constater que l’amplification de ce phénomène semble plus liée à la volonté que de réduire le poids des fonctions support dans l’entreprise que d’une volonté de partage de la fonction. Les politiques affichées mettaient plus facilement en avant la notion de proximité, de responsabilisation et de manière générale la volonté de passer de la notion de "chef" à celui de "manager" que celles d’une maitrise ou d’une réduction des moyens de la fonction RH. Mais les faits sont têtus...

Parmi les maux engendrés par ce "Tous DRH" je me limiterais ici à quelques-uns. Tout d’abord l’on assiste à une dilution de la fonction qui, si elle n’est pas suffisamment "outillée" avec des systèmes d’information performants et permettant une véritable intermédiation entre collaborateurs/managers/RH, conduit dans le meilleur des cas à opacifier le processus décisionnel et à donner une impression "d’usine à gaz" complexe servant à noyer le poisson ou dans le pire des cas à générer un ensemble de tensions fortes entre la fonction RH et le Management. Si vous ne me croyez pas, discutez-en avec vos partenaires sociaux, mais prévoyez alors deux ou trois tubes de comprimés d’acide acétylsalicylique dosé à 1g de préférence.

Ensuite le "Tous DRH" a eu un autre effet pervers important. «Tout le monde peut faire des RH». C’est à la portée du premier manager venu, recrutement, formation, gestion des temps, etc. pas de problème... un manager sait et peut tout faire. À quoi servons-nous alors ?

Avec le "Tous DRH" nous avons-nous même dit que nombre de nos compétences n’étaient pas spécifiques. En clair cela s’appelle se tirer une balle dans le pied. C’est oublier qu’au-delà de la maitrise de compétences techniques pointues, un professionnel RH les exerce dans un contexte visant à garantir les grands équilibres de l’entreprise, ce qui n’est pas nécessairement le cas des managers de proximité qui ont des consignes et objectifs propres. À titre d’illustration, il est aisé de regarder les politiques de mobilité et de gestion des carrières. Un manager ayant une vision centrée sur son équipe (son service, sa direction) ne permettra pas nécessairement à un collaborateur d’obtenir une mutation (surtout si celui-ci est un élément moteur de son équipe) alors qu’une vision entreprise devrait permettre à ce collaborateur d’évoluer et d’être accompagné dans cette évolution. Enfin, et toujours pour illustrer quelques inconvénients de ce mode de fonctionnement des processus RH, il suffit de constater l’émergence de règles du style "1 correspondant RH pour 450 collaborateurs" au sein de certains grands groupes qui traduisent en termes comptables un véritable éloignement des professionnels RH des problématiques de terrain. 

Dans cette logique du "Tous DRH", qui s’est vraiment posé la question de savoir si les managers voulaient de cette responsabilité et s’ils en avaient les moyens. Qui s’est posé la question de la charge de travail supplémentaire que cela allait représenter pour eux. Enfin si l’on décide malgré tout de mettre en place le "Tous DRH", a-t-on vraiment anticipé les soutiens nécessaires (d’un point de vue matériel, système d’information, moyens humains, compétences, systèmes d’évaluation notamment) à ce glissement. Le "Tous DRH" montre aujourd’hui ses limites, de plus il a abouti à une situation dont il est quasiment impossible de sortir sauf à remettre à plat la totalité des processus RH, c'est-à-dire ceux qui ont une incidence sur les RH. Dans l’attente et en l’absence d’un tel projet, une écoute régulière et une analyse des attentes et satisfactions des collaborateurs vis-à-vis de leur travail et de l’entreprise apparaissent nécessaires.

HR Business Partner

La mode du "HR Business Partner" mériterait à elle seule un ouvrage complet. Hier encensé, aujourd’hui décrié, ce modèle s’inspire des travaux de Dave Ulrich, qui dans son ouvrage "Human Resource Champion" a décrit un modèle de fonctionnement de la fonction Ressources humaines en quatre cadrans. Ce modèle a depuis fait la fortune de nombre de cabinets conseils en stratégie, mais a-t-il permis un réel positionnement stratégique de la fonction ? La fonction RH est-elle stratégique ? La question continuant de se poser il semble que la réponse ne soit pas si évidente que cela pour tout le monde.

Dans le cadre de cet article, je ne retiendrais toutefois qu’une critique à l’encontre de la logique du HR Business Partner. Nous nous sommes focalisés sur la logique "Business Partner" et avons oublié les autres cadrans de la matrice, ces cadrans qui sont pourtant essentiels dans notre activité, la gestion du changement, l’expertise administrative et la gestion des relations collaborateurs. Pourquoi ? un petit jeu de questions/réponses à peine caricatural :

  • La gestion du changement ? Bien souvent phagocytée par les évolutions et réglementaire de la formation professionnelle et insuffisamment outillée au niveau des SIRH.
  • L’expertise administrative ? externalisable, et sans valeur ajoutée.
  • La gestion des relations collaborateurs ? Tous DRH.

Peut-être avons-nous progressé dans l’articulation entre la stratégie de l’entreprise et les objectifs de la DRH, mais maintenant il nous faut remettre en chantier un grand nombre de projets visant à :

  • Mieux appréhender, anticiper et accompagner le changement et les logiques organisationnelles.
  • Redonner une véritable valeur ajoutée à nos processus administratifs et à notre technicité.
  • Reprendre la place dans le jeu des relations interpersonnelles dans l’entreprise.

Ces changements sont nécessaires, car en nous étant focalisés sur le HR Business Partner, nous avons déséquilibré la fonction. Mis en œuvre ces changements participeront à une véritable «refondation» de la fonction RH dans nos organisations.

Reste un dernier écueil, sous-jacent à chacun de ces projets : le chantier de la crédibilité de la fonction. En effet, comment s’engager sur une telle voie si la crédibilité de la fonction est atteinte. Outre la fiabilité des actions et recommandations, nous sommes et serons également évalués sur notre impartialité et notre capacité à faire avancer ensemble des personnes ayant des visions différentes des finalités de l’entreprise. Se pose alors la question d’un code éthique pour notre fonction ou d’une charte de déontologie qui devrait alors guider nos actions et garantir à tous, le respect de certains principes fondamentaux tels que l’égalité et l’équité.

Nous sommes régulièrement victimes de modes organisationnelles ou managériales. Le changement n’est pas nécessairement une mauvaise chose, toutefois la mise en œuvre précipitée de ces changements engendre de nombreux dysfonctionnements que nous découvrons au fur et à mesure…

Les origines du "blues" du DRH ne sont pas dans le "HR Bashing", nous avons l’habitude d’être la cible des uns et des autres, "suppôt du grand capital" pour certains ou "dangereux agitateur rouge" pour d’autres, ce qui pose problème c’est en fait la multiplication de politiques de gribouille sur laquelle nous collons de manière régulière des rustines comme nous pouvons. Même s’ils ne l’avouent jamais en public, je ne connais pas de DRH qui ne soit pas épuisé par cette situation.

L’engouement actuel pour les technologies par certaines équipes RH trouve peut-être aussi ses racines dans une croyance (ancienne) ou l’informatique accélère et décloisonne les processus de décision. Les technologies peuvent accompagner cette rénovation de la fonction RH. Il faut toutefois bien prendre garde de ne pas tomber, la non plus dans l’effet de mode car la déception risque d’être grande. Il ne nous faut pas oublier, non plus, qu’aujourd’hui bon nombre d’équipes RH sont dans l’incapacité matérielle et humaine d’intégrer au mieux ces changements par manque de moyens ou d’effectifs. Pour récolter, il faut savoir semer...

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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