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Transférer les compétences

Julien VILLETTE

Pourquoi transférer les compétences ?

Les entreprises s’orientent de plus en plus vers la gestion des savoirs et des compétences pour optimiser la gestion des ressources intellectuelles des collaborateurs. Ainsi, elles adoptent un management dédié à l’intelligence collective, qui consiste à valoriser le transfert des compétences et des savoirs dans cette démarche de gestion des ressources intellectuelles. En effet, pour développer au mieux la polyvalence, pour préserver leur valeur-ajoutée et leur patrimoine de compétences distinctives, les entreprises ont tout intérêt à optimiser et à impulser et à intégrer le transfert de ces mêmes compétences et du savoir-faire des collaborateurs au niveau stratégique.

De ce fait, plusieurs éléments externes à l’entreprise engendrent la nécessité de ce transfert pour maintenir et développer l’activité de l’entreprise. Ainsi, à travers une compétitivité externe grandissante liée à la compétition mondiale à un niveau tant local qu’international, des bouleversements sont à prendre en considération dans les flux des emplois tels que des downsizing de plus en plus importants, par exemple. De plus, les départs en retraite augmentant, le turn-over et les départs non-prévus des collaborateurs détenant des compétences capitales voire rares, constituent des risques de perte de compétences stratégiques et des risques de perte de savoir-faire issus de l’expérience, auxquels sont confrontées les entreprises. Pour illustrer ces phénomènes des flux de l’emploi précédemment cités, une étude de l’INSEE montre notamment qu’en 2020, un tiers des personnes en emploi en 2005 auront définitivement quitté le marché du travail. 

Il s’agit d’un sujet au cœur des préoccupations actuelles, que l’on peut notamment constater à travers les différentes réformes de la formation professionnelle ou des dispositifs mis en place tels que les contrats de génération. En effet, avec les phénomènes des départs à la retraite grandissants par exemple, il s’agit, dans la plupart des cas, de transférer les compétences de collaborateurs de génération différente. Ainsi, les entreprises vont alors devoir maîtriser la transmission de ces compétences en prenant en compte les deux acteurs. Dans tous les cas, que les collaborateurs concernés par ce transfert soient de la même génération ou non, il est important de souligner l’importance de la prise en considération de chacun des acteurs : celui qui transmet et celui qui est le destinataire de cette transmission de compétences. 

Par ailleurs, le transfert des compétences a d’autres enjeux tels que, tout d’abord, garantir la pérennité de l’entreprise en analysant et identifiant les besoins en compétences futures dans le cadre d’une démarche prévisionnelle.  Cela permet également de faciliter le dialogue social dans le cadre de la négociation et de la mise en œuvre d’un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Il s’agit aussi d’entretenir la motivation des seniors en valorisant les savoir-faire acquis par l’expérience et en les reconnaissant par des démarches de certification notamment pour faire face à l’allongement de la vie active.  Enfin, cette démarche de transfert des compétences amène le développement de la coopération dans les équipes en décloisonnant le travail et en mettant en place des dispositifs organisationnels qui favorisent le travail entre les personnes, les équipes. Finalement, cela va également favoriser l’intégration des nouvelles recrues en leur proposant des situations de travail qui facilitent l’apprentissage des gestes professionnels issus de l’expérience.

Qui plus est, les avantages sont nombreux pour l’entreprise puisque cette démarche de transfert des compétences va lui permettre de développer une culture de la transmission en permettant à chaque salarié d’identifier, de formaliser et de partager ses connaissances et savoir-faire en permanence avec les autres membres du groupe dans le cadre d’une analyse des situations de travail. Cela va aussi lui permettre d’articuler des réponses de gestion prévisionnelle des ressources humaines, des réponses managériales et des réponses organisationnelles et de favoriser le développement des compétences tout au long de la vie

Ainsi, pour effectuer ce transfert des compétences, il faut en premier lieu réaliser la phase d’identification des compétences présentes et nécessaires dans l’entreprise, d’une manière générale. En second lieu, il est nécessaire de connaître les compétences manquantes à certains collaborateurs qui vont apprendre et être les destinataires du transfert. Finalement, dès lors que ces deux étapes sont finalisées, les entreprises doivent étudier et choisir les outils qu’elles souhaitent mettre en place pour favoriser le transfert des compétences.

Quelles compétences transfère-t-on ? 

Dans cette seconde partie, nous allons étudier les diverses manières d’aborder et de s’approprier la notion de « compétence », mais aussi d’identifier les types de compétences existantes, afin de savoir celles que dont les entreprises ont besoin et celles qu’elles transfèrent.

L’identification des compétences et notion de « compétence »

Tout d’abord, il est important de distinguer les notions de « connaissances » et de « compétences » :

« Les connaissances se réfèrent à un état des savoirs et à une prise de conscience de ces diverses formes de savoirs : savoirs explicites ou formalisés, inscrits dans des procédures, des manuels, des livres de connaissances, acquis par l’étude et les formations,  savoir-faire pragmatiques liés à l’expérience acquise dans l’action, savoirs incorporés dans la routine, savoirs non formalisés ou non formalisables » .

« Les compétences diffèrent des connaissances sur lesquelles elles se fondent. Elles se rapportent à un travail réel. Elles se situent dans un champ professionnel. Elles s’inscrivent dans l’action, elles sont liées à la tâche à accomplir et à la performance dans ce rôle. Par rapport à la connaissance, la compétence professionnelle est dynamique et évolutive ; elle s’adapte à la situation de travail en utilisant le capital des connaissances acquises, grâce à des schèmes opératoires, conscients ou bien, le plus souvent incorporés, automatiques, mais inconscients, qui guident l’action. On ne peut pas transmettre des compétences, c’est l’individu qui construit ses compétences. » (Guide de la « transmission des savoirs et savoir-faire professionnels en situation de travail », élaboré par le cabinet MCC mobilités en partenariat avec des entreprises du Val d’Oise confrontées aux conséquences des évolutions démographiques et à l’accélération des mutations socio-économiques)

Un premier exemple de méthode d’identification des compétences serait à travers le Traité des Sciences et des Techniques de la Formation, coordonné par  Philippe Carré et Pierre Caspar, où Sandra Bélier propose cette définition de la compétence : « la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ». Elle effectue par la suite une étude comparative des cinq manières d'aborder les compétences : 

    • approche par les savoirs 
    • approche par les savoir-faire 
    • approche par les comportements et le savoir-être 
    • approche par les savoirs, savoir-faire et savoir-être 
    • approche par les compétences cognitives

Ensuite, Guy le Boterf, conseiller en ingénierie des ressources humaines, de la formation et du management, propose quant à lui une autre définition : « La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une  situation et un contexte données ». Il distingue plusieurs types de compétences : 

    • savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter)
    • savoirs procéduraux (savoir comment procéder)
    • savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer) 
    • savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire) 
    • savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire) 
    • savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner, savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre). 

Finalement, voici une des définitions les plus complètes et concrètes de la notion de « compétence » proposée par Jobintree.fr : « La compétence est une qualification professionnelle. Elle se décline en savoirs (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements relationnels) ainsi qu’en des aptitudes physiques. Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui sont attendues. Elle se distingue en cela du potentiel qui serait une "compétence en devenir ». C’est notamment à partir de cette définition que nous étudierons les méthodes d’identification des compétences au sein des entreprises dans leur démarche de préparation des transferts des compétences. Ainsi, pour résumer, nous pouvons dire que la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements, s'exerçant dans un contexte précis qui se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

De plus, nous pouvons également distinguer les compétences professionnelles des compétences personnelles, qui entrent également en jeu dans les compétences globales que les collaborateurs mettent en œuvre dans le contexte professionnel. Par ailleurs, une autre distinction peut s’opérer de la manière suivante :

    • compétences individuelles et compétences collectives
    • compétences utiles aujourd’hui et compétences nécessaires demain

A travers ces exemples de méthodes d’identification des compétences et de définition de la notion même de « compétence », nous constatons qu’il existe de multiples manières d’aborder la notion de compétences. En effet, l’entreprise va devoir prendre en compte les différents niveaux d’identification des compétences afin de préparer au mieux la démarche de transfert de ces mêmes compétences dans un second temps. 

En outre, les pratiques et outils que l’entreprise va décider de mettre en place dans cette démarche vont devoir être adaptées à la structure et à l’architecture de l’organisation.

Les compétences sensibles 

Attardons-nous à présent sur l’identification des compétences sensibles qui vont finalement être les compétences à transférer, puisqu’il s’agit des compétences qui risquent de quitter l’entreprise dans un futur proche. Il s’agit en fait d’établir une cartographie des compétences en prenant en compte les modes d’organisation du travail. Cette étape englobe deux dimensions principales : d’une part, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en termes de volume et de flux, et, d’autre part, le mode d’organisation de la structure. En effet, s’intéresser à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet également d’approfondir l’analyse de la transmission des compétences et des savoirs car elle va notamment mettre en œuvre une réflexion prospective sur les  compétences individuelles et collectives dont l’entreprise a besoin. Ainsi, identifier les compétences et emplois sensibles à travers la GPEC permet à l’entreprise de prioriser les thèmes relatifs au transfert des compétences pour lesquels le niveau d’urgence est plus important. De plus, à travers cette démarche davantage structurelle de l’identification des compétences dites sensibles, il convient effectivement d’établir une analyse globale de la situation de l’entreprise à travers des indicateurs qui permettront de maîtriser au mieux les pratiques de transfert des compétences souhaitées.

Voici ci-dessous des exemples d’indicateurs pertinents qui permettent l’analyse et l’identification des compétences sensibles, pour un poste sensible donné : (indicateurs de Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences, Aubrey)

    • le taux de turn-over : départ attendu des salariés occupant l’emploi dans une perspective de 3 à 5 ans
    • la moyenne d’âge : moyenne d’âge ≥ 20 % de la moyenne d’âge des salariés
    • la facilité de recrutement : Nombre moyen de candidats postulant à l’offre d’emploi
    • le nomadisme : nombre de départs  ≥ 8 %
    • l’attractivité : nombre de salariés de l’entreprise souhaitant opérer une mobilité interne vers le poste

Les compétences clés 

A travers la mise en place de pratiques dédiées au transfert des compétences, il faut souligner que, comme nous l’avons expliqué au préalable, l’analyse de la sensibilité des compétences est essentielle. Par ailleurs, l’étude sur le positionnement du poste dans l’organisation est également important au regard du caractère urgent du transfert des compétences, c’est-à-dire le mettre en place dans un futur proche ou à plus long-terme., pour identifier les compétences clés. Ainsi, par exemple, quand un poste est occupé par un collaborateur opérateur compétent et qu’il est prêt à mobiliser et à mettre en œuvre ses ressources diverses de manière optimale, ce poste peut être considéré comme sensible et les compétences qu’il requiert doivent être étudiées afin d’être partagées et transmises au sein de l’organisation. A cet effet, et à titre d’exemple, quatre indicateurs semblent pertinents dans le but de mesurer la sensibilité d’un poste dans une démarche de transfert des compétences : la possibilité de sous-traitance au regard du poste considéré, la singularité du poste dans l’organisation, l’intégration du poste au sein d’une équipe de travail et l’existence d’une fiche de poste. Ces indicateurs vont alors nous permettre de d’analyser la situation d’un poste pour savoir s’il faut faire appel ou non à de la collaboration interne, c’est-à-dire en collaboration avec d’autres collaborateurs de l’organisation. Il est alors possible de voir si les compétences sont isolées ou non, détenues par un seul et même collaborateur, ou si elles sont partagées et véhiculées au sein de l’entreprise.

Dès lors, soulignons que les "séniors" jouent un rôle particulièrement important étant donné qu’ils constituent la mémoire « vive » des savoirs informels en entreprise. Nous disposons là aussi de différents indicateurs permettant de définir le caractère critique d’une compétence informelle au regard de leur transfert, tels que l’importance de la créativité ou le « tour de main ». Cette appréciation des données relatives à la transmission des compétences et des savoirs met en évidence le fait qu’elle s’oriente vers des compétences d’une part sensibles et, d’autre part, considérées comme des compétences clés pour l’entreprise. Or, pour être vraiment efficace, la démarche de transfert repose d’une part sur des objectifs clairs et précis fixés par l’entreprise, et, d’autre part, sur la mise en place d’un dispositif singulier au regard de la spécificité de l’entreprise qui souhaite le mettre en œuvre. Ce dispositif conjugue plusieurs pratiques qui vont associer tout ou partie des collaborateurs. Face à ce constat, nous posons l’hypothèse qu’il existe, en fonction de la taille de l’entreprise et de son secteur d’activité différentes pratiques de transfert, et que l’ensemble de ces pratiques peuvent faire « levier » de compétences.  

Finalement, la méthode d’identification des compétences préalable à la mise en  place d’outils de transfert des compétences s’effectue de la façon suivante : il s’agit tout d’abord, comme expliqué ci-dessus, de faire un état des lieux des compétences clés et sensibles. Ensuite, le ciblage des écarts de compétences individuelles et l’identification des écarts collectifs par la grille de criticité sont deux étapes à ne pas négliger pour optimiser cette identification. Dès lors que ces étapes sont finalisées, il s’agit ensuite pour les entreprises de déterminer les compétences cachées et de positionner la bonne compétence au bon endroit par la suite. Finalement, les entreprises vont devoir mettre en place des outils d’évaluation des compétences dans le but d’identifier les besoins de compétences pour notamment préparer les projets futurs.

Contextualisation et organisation du transfert 

Tout d’abord, il est important de rappeler que l’évaluation des risques de perte des compétences sensibles et clés est une étape essentielle pour les entreprises qui doivent réaliser un diagnostic afin de gérer au mieux la transmission des compétences et d’évaluer les conséquences sur le plan financier, quantitatif et organisationnel, des éventuelles pertes de compétences. Il s’agit effectivement d’une étape clé pour la construction de dispositifs adéquats à la structure de l’entreprise pour le transfert. De plus, les liens entre les collaborateurs de l’entreprise constituent une source non négligeable d’efficacité des dispositifs de transfert des compétences. Enfin, un autre élément clé pour mesurer la capacité à transférer les savoirs au sein de l’entreprise est l’analyse des modes d’organisation et du travail, et de leur sensibilité. Il s’agit là de savoir si l’entreprise est propice ou non au transfert des compétences. En outre, le transfert de compétences permet l’intégration et la coordination d’un ensemble de connaissances spécialisées en rendant possible le phénomène de réplication, c’est-à-dire la diffusion interne des connaissances et compétences, et la création de nouvelles connaissances 

Selon Bradford Delong, il y a quatre principaux axes de réflexion quant à l’élaboration d’une stratégie de transfert des compétences, en prenant en compte les différentes menaces dans leur globalité : la vue stratégique, la vue opérationnelle, la vue Ressource Humaines, et la vue de la gestion des connaissances.

Par ailleurs, au niveau de l’organisation du transfert des compétences au sein de l’entreprise, plusieurs étapes sont essentielles afin de mener à bien ce transfert. En effet, l’entreprise va maintenant devoir réfléchir à une stratégie de transfert des compétences en accord avec sa structure et ses objectifs. Tout d’abord, il s’agit d’étudier les différents enjeux structurels, sociaux et intergénérationnels pour mieux appréhender les étapes précédemment citées dans une démarche d’optimisation du transfert des compétences. Ensuite, il convient également aux entreprises de mesurer la transférabilité des compétences identifiées selon les différents niveaux d’identification. Enfin, soulignons que les acteurs majeurs de cette démarche sont les séniors et les experts, qui vont avoir un rôle primordial et direct dans le transfert du savoir-faire.

Qui plus, est, à travers toute cette démarche d’identification et d’organisation du transfert des compétences, il est également important de rappeler que l’entreprise doit aussi mettre en place des outils afin de formaliser les compétences présentes et identifiées au sein de l’organisation. En effet, cette phase de l’organisation du transfert rejoint en fait pleinement une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : il s’agit pour l’entreprise de créer par exemple un référentiel de compétences, d’évaluer les compétences par les entretiens individuelles, de mettre en place des grille de polyvalence ou bien encore de créer des modules de formation interne.

Ainsi, nous allons à présent déterminer les premières étapes majeures pour une entreprise dans un contexte d’organisation du transfert des compétences. Tout d’abord, avec la première phase d’identification des compétences, l’entreprise va devoir identifier ensuite les besoins en termes de transmission des savoir-faire en situation de travail. Ensuite, il faudra s’intéresser davantage sur l’identification des transmetteurs et des récepteurs. De plus, comme précisé ci-dessus, il conviendra d’analyser l’activité dans le but de formaliser les compétences et savoir-faire acquis par l’expérience au travers de différents outils, ainsi que pour - au final -  définir l’objet de la transmission. Enfin, l’entreprise devra mettre en place une évaluation de la transmission et élaborer un système de reconnaissance. De plus, afin de développer continuellement les compétences des collaborateurs et les compétences collectives, il est nécessaire de favoriser le partage de leurs pratiques, afin d’augmenter leur performance et de les adapter aux évolutions des besoins du client, aux évolutions du marché et aux évolutions économiques.

Par ailleurs, il est essentiel de souligner que la présence de parties prenantes est clé quant à l’optimisation de la mise en œuvre du transfert des compétences. En effet, comme expliqué précédemment, le récepteur et le transmetteur ont des rôles primordiaux et les liens entre eux sont importants si l’entreprise veut mener à bien ses dispositifs et outils de transfert.

De plus, il existe un lien important entre le transfert des compétences et le maintien et l’optimisation des compétences au sein d’une entreprise, de même que ce lien existe avec la fuite des compétences distinctives. Ainsi, nous comprenons que l’entreprise doit intégrer les procédés et la démarche de transfert des compétences dans ses pratiques managériales et ses stratégies à moyen et à long termes.

Pour conclure cette partie, nous allons étudier les deux grands types de transfert de compétences que sont les transferts horizontaux et les transferts verticaux. D’une part, il y a transfert horizontal lorsque deux situations d’apprentissage se ressemblent beaucoup par leurs traits de surface. Les similitudes entre les situations permettent d’activer un comportement déjà bien stabilisé. Ici, le processus de traitement est relativement automatisé.  Par exemple : conduire une camionnette après avoir appris à conduire une automobile. De plus, dans le transfert horizontal, les situations d’apprentissage proposées sont plutôt simples, non contextualisées, non signifiantes et similaires. Ces activités sont habituellement de courte durée et sont proposées de façon répétitive. Elles mettent en jeu des savoirs issus d’une seule discipline. L’apprentissage constitue ici une pure abstraction puisque les exercices proposés touchent strictement le contexte de l’école. Ainsi, l’apprenant finit inconsciemment par associer la connaissance à son contexte d’apprentissage, soit l’école. En dehors de ce contexte, elle n’existe plus pour lui. En fait, on propose davantage à l’apprenant, ou au récepteur, des mises en situation que des situations réelles. Ces activités visent donc prioritairement la mémorisation de connaissances et le développement d’automatismes. Les stéréotypes qu’elles créent rendent les connaissances inutilisables dans le réel. 

D’autre part, il y a transfert vertical lorsque les situations d’apprentissage impliquent un problème à résoudre présenté dans un contexte inédit ou inhabituel.  Les diverses situations permettent d’activer un mécanisme consciemment voulu où un objet de connaissance doit être extrait d’une situation donnée pour être investi dans un contexte totalement différent.  Par exemple : utiliser la formule mathématique du théorème de Pythagore dans un contexte d’aménagement paysager. De plus, dans le transfert vertical, les situations d’apprentissage proposées sont complexes, contextualisées, signifiantes et variées. Ces activités font intervenir un ensemble d’opérations: analyser, repérer, distinguer, sélectionner les informations pertinentes dans les situations d’apprentissage qui sont présentées dans ces dernières à intervalles variés et de façon non consécutive. Elles supposent la mise en jeu de savoirs et d’informations qui proviennent de différentes disciplines. C’est alors la qualité des situations d’apprentissage complexes qui y est privilégiée. Généralement, une activité complexe est composée d’éléments présents dans des problématiques, des phénomènes ou des contextes de la vie réelle. On parle alors de situations authentiques.  Ce caractère de contextualisation garantit la transférabilité des apprentissages. En effet, plus les situations contiennent d’informations qui aident le récepteur, ou l’apprenant, à comprendre le monde dans lequel il vit et avec lequel il interagit, plus elles sont signifiantes pour lui et, par conséquent, plus elles sont transférables. 

 SOMMAIRE GENERAL 

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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