Le digital et les crises sociales

Par e-Consulting RH

Un livre blanc coordonné par e-Consulting RH et Conseil Web Social sur les outils digitaux qu'il est possible de mobiliser dans le cadre de la gestion des conflits sociaux.

La fonction RH est une de ces fonctions que l’on aime détester. Passéiste, tatillonne, ancré dans le 19ème siècle, nous lisons fréquemment que la fonction RH de demain sera digitale ou ne sera pas. Certes, mais au delà des injonctions, les descriptions sont rares.

Loin des approches radicales, nous avons voulu illustrer comment nous pourrions faire évoluer la fonction RH grâce aux outils digitaux et l’évolution des comportements, en intégrant les possibilités qu’ils offrent dans des processus RH modernisés.

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Les nouvelles utopies managériales

Par Hubert LANDIER

Les périodes de changement sont aussi des périodes de production d’utopies. Cela se comprend. On sait ce que l’on quitte. On sait ce dont on ne veut plus. Mais on ne sait pas de quoi l’avenir sera fait. Et donc on l’imagine, souvent par réaction à ce que l’on rejette pour des raisons morales. Le XVIIIème et le XIXème siècle furent ainsi jalonnés d’utopies sociales. Ces utopies opposaient à la dure réalité l’image d’un monde qui se voulait meilleur. On parla ainsi, avec Saint Simon, Robert Owen, Charles Fourier et d’autres, de « socialisme utopique ».

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Controleur de Gestion Sociale & RH

Dossier réalisé par le Master MRH de Lille en collaboration avec l’IPSOC

Pour la troisième année consécutive, le Master2 MRH de l’université de Lille1 et l’Observatoire des Métiers de la fonction RH se sont associés pour mettre en place une étude-métier. Cette démarche analytique répond à un double objectif: d’une part, adapter les formations supérieures aux évolutions du marché, et ainsi, répondre au mieux aux attentes des professionnels, et d’autre part permettre aux professionnels concernés d’avoir une vision prospective des métiers actuels. Cette approche particulièrement importante lorsqu’il s’agit de métiers en émergence, comme celui que nous analysons dans ce document : le contrôleur de gestion sociale ou CGS.

Le monde de l’entreprise est aujourd’hui soumis à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Quelle entreprise ou grand groupe n’a pas procédé, au cours de ces dix dernières années, à une réorganisation, une restructuration, voire une réduction de ses effectifs ?

Dans cette recherche permanente de la compétitivité, les critères de rentabilité sont incontournables, et, au sein des entreprises, les Directions Financières ont souvent un rôle prépondérant dans les prises de décisions stratégiques des Directions Générales. Mais peut-on utiliser ces termes « froidement » financiers lorsque l’on évoque les Hommes et les Femmes qui font fonctionner cette organisation complexe qu’est le monde de l’entreprise ?

Les Directions des Ressources Humaines ont, elles aussi, un rôle primordial à jouer : elles sont garantes du capital humain, de sa valeur ajoutée. Elles sont responsables du développement de chaque salarié, tout en collaborant étroitement aux objectifs de l’entreprise.

C’est pour répondre à ce qui peut apparaître comme une contradiction que, progressivement, la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale s’est imposée : rassembler, analyser, crédibiliser les données RH en les fiabilisant, mais également en « socialisant » des éléments chiffrés, en ne laissant pas, entre autres, la rémunération des compétences aux seules mains des services financiers. La raison d’être de ce métier est au cœur de ce constat : en produisant des arguments chiffrés et fiables, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le capital humain et de contribuer pleinement à la stratégie de l’organisation.

Ce document a donc pour objet l’étude de cette fonction, peu connue car relativement récente (apparu en France dans les années 70, avec les obligations liées au bilan social), et encore peu présente dans les entreprises. L’analyse de cette fonction est fondée sur une recherche d’informations auprès des professionnels de la fonction, sur leur ressenti actuel mais également sur les évolutions possibles du contenu de leur mission.

Cette étude ne se veut pas exhaustive mais souhaite apporter au lecteur un éclairage sur les différentes composantes du métier de contrôleur de gestion sociale. Nous verrons que sa mission, riche et variée, tant dans son contenu que dans sa profondeur, est en pleine évolution et sera un élément déterminant des futures stratégies RH des entreprises.  

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  • Les nouvelles utopies managériales

    Par Hubert LANDIER

    Les périodes de changement sont aussi des périodes de production d’utopies. Cela se comprend. On sait ce que l’on quitte. On sait ce dont on ne veut plus. Mais on ne sait pas de quoi l’avenir sera fait. Et donc on l’imagine, souvent par réaction à ce que l’on rejette pour des raisons morales. Le XVIIIème et le XIXème siècle furent ainsi jalonnés d’utopies sociales. Ces utopies opposaient à la dure réalité l’image d’un monde qui se voulait meilleur. On parla ainsi, avec Saint Simon, Robert Owen, Charles Fourier et d’autres, de « socialisme utopique ».

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  • Non à la gadgétisation de la fonction RH !

    Par François GEUZE

    En matière de mode informatique RH, un clou chasse l’autre, et nous n’avons pas fini d’installer la version 2.0 que l’on nous promet non plus le 3.0 mais le 4.0 et bientôt le 5.0… La mode du moment, l’avenir salvateur de la fonction, le nec plus ultra qui envahira nos « time line » à la rentrée (si l’on est un lecteur assidu des posts RH sur les réseaux sociaux), risque de ne plus être le BIG DATA mais le BOT. L’avenir est dans le BOT.  

    Bien… pourquoi pas… l’an prochain on aura certainement quelque chose d’autre … mais en attendant nous avons le droit a une déferlante de projet de BOT qui vont venir frapper à la porte de nos DRH et leur proposer leurs services pour moult tâches telles que le recrutement, les renseignements administratifs ou même le calcul de l’engagement…. Ces applications me paraissant répondre bien souvent à la définition du gadget, rigoureusement inutile donc particulièrement indispensable …

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  • Course poursuite aux savoirs

     Par Charles KRAMER

    « Des brevets s’achètent, les collaborations s’entretiennent »

    L’entreprise présentée ici sous le nom de Lalyre, produit et commercialise des instruments de musique depuis environ 200 ans. À son origine, sept travailleurs du bois dans un site rural. Comment Lalyre a-t-elle atteint sa position de leader mondial? La firme – sous une raison sociale très connue des artistes - a agi en pionnière de la gestion des savoirs et du savoir-faire. Les connaissances à investir progressant continuellement, il lui fallut œuvrer sans arrêt à les intégrer « pour rester dans la course ».

    Sa démarche illustre une pratique intuitive féconde du « knowledge management », expression anglaise devenue usuelle sans toujours être bien interprétée. Elle repose sur la maîtrise de l’investissement de ressources qualifiées de non matérielles --- savoirs, compétences, recherches, canaux de communication, segments de clientèle, retours d’expérience, informatisation développée, notoriété, goodwill etc.   

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Les 3 derniers dossiers

Pour une GPEC par Projet

Interview de François GEUZE dans le cadre de l'AFFEN TV

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est comme son nom l’indique une prévision, une anticipation des besoins stratégiques de l’entreprise. Mais comment prévoir dans un monde en disruption ? Est-il possible de prévoir l’avenir dans un monde qui n’a plus de visibilité ? Autrement dit à quoi sert réellement la GPEC ?

 

L’idée de la GPEC est assez simple, anticiper les ajustements et préparer les compétences futures. C’est avec le premier choc pétrolier que la notion d’anticipation, comme on l’entend aujourd’hui, a investi la littérature sociale. Ce travail de réflexion a connu son aboutissement avec la loi Borloo, en 2005, qui a introduit une obligation prospective pour les entreprises de plus de 300 salariés, la GPEC s’est institutionnalisée… Aujourd’hui, avec un peu de recul, plus d’une décennie, on s’aperçoit qu’il reste une question essentielle pour s’interroger sur la GPEC, « comment ? » Comment faire pour faire de l’anticipation ? La difficulté tient à l’effet papillon. « Le battement d’ailes d’un papillon au Brésil peut provoquer une tornade au Texas ». Peut-on sérieusement prévoir l’ensemble des battements d’ailes des papillons ? Alors, mission impossible ? A quoi sert réellement, la prévision dans un monde complexe ?

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Le management digital des talents

Faire une demande de congés depuis une application de smartphone, déclarer ses notes de frais depuis une tablette tactile, archiver ses bulletins de paie dématérialisés dans un coffre-fort virtuel : la digitalisation RH facilite globalement le quotidien des salariés et des responsables RH. Libérés de ces tâches administratives chronophages, ceux-ci consacrent plus de temps à la partie noble de leur métier : le management & développement des talents.

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Les outils digitaux au service de la gestion des crises

Par e-Consulting RH

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