Palmarès des meilleures formations RH

Tous les trois ans le magazine Liaisons Sociales réalise un palmarès des meilleures formations RH. Considéré comme le classement de référence dans le monde de la formation RH, ce palmarés a été réalisé sur la base d'entretiens ainsi que de l'analyse des contenus et spécificités des formations en gestion et management des ressources humaines (Masters, Masters Spécialisés...) d'écoles ou d'Universités.

Après avoir été classé dans toutes les éditions de ce palmarés depuis sa création et pour la première fois en 2015, le Master MRH de Lille, qui anime www.e-rh.org prend la première place. Merci à l'ensemble de l'équipe pédagogique, aux étudiants et à l'ensemble de nos partenaires professionnels et académiques qui nous aident à faire vivre le Master MRH au quotidien.

Le classement des 15 meilleures formations : 

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ATTENTION ET BURN OUT

Présent dans l’actualité sous différentes formes, la question du burn-out tend à devenir une préoccupation centrale en terme de santé professionnelle dans l’entreprise.

Le burn-out traité uniquement du point de vue droit du travail comme on le voit, laisse entendre qu’on considère que c’est une question de condition de travail et qu’il est de la responsabilité de l’entreprise de le prévenir et de le guérir. C’est sans doute en partie vrai, mais il ne suffit pas de dire que c’est de la responsabilité de l’environnement professionnel de l’individu. Il semble qu’une partie de la question est laissée dans l’impensé et le non-dit. Quels que soit les problèmes que rencontre l’individu il n’y a jamais un coupable et un innocent. C’est le plus souvent une question de relation à son environnement. Il y a trois instances dans ces situations : l’environnement, l’individu et la relation : il y a donc des causes « extrinsèques » à l’individu, des « causes « intrinsèques » à l’individu et des causes « intersèques » (à l’intersection de..), quelque chose autour de la manière dont l’individu conduite sa relation à son environnement.

 

 

LES CAUSES EXTRINSEQUES DU BURN-OUT

 

Les causes extrinsèques du burn-out sont très bien analysées par des légions de psychologues souvent transformés en casques bleues[1] des conflits internes à l'entreprise et venant jouer les conseillers conjugaux d’un couple professionnel « manager/managé » pris dans des enjeux qui le dépassent. On lira à ce sujet les différents travaux de recherche du laboratoire de psychologie du travail du Cnam en la personne d’Yves Clot ou Christophe Dejours sur le travail empêché et les souffrances qu’il engendre. L’individu est en souffrance comme peut l’être un colis à la poste : hors de la chaine des causes, il est en attente de retrouver une raison sociale qui lui permettrait de croire qu’il existe pour quelque chose. Mais les causes externes à l’individune suffisent pas à expliquer pourquoi elles ont un effet aussi désastreux sur eux.

 

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LES CAUSES INTRINSEQUES DU BURN-OUT

Le désir d'exister, le besoin du travail bien fait, le désir de faire plaisir, le désir de toute puissance, la peur de perdre son emploi, tous ces mécanismes psychologiques complexes sont souvent les causes internes souvent irrationnellesqui sont la contribution du sujet à son propre « burn-out » Comme le montrait en son temps Paul Watzlawitz[2] chacun d’entre nous a un don particulier pour faire de ses attachements les meilleures causes de sa souffrance. Le désir s’ancre souvent dans un manque impossible à satisfaire. Mon expérience de l’accompagnement des cadres dirigeants me laisse penser que l’individu en risque de burn out a une partie de la réponse au problème.

Les humains ont souvent l’habitude de faire toujours plus de la même chose au lieu de faire autrement, quand ils n’arrivent pas au résultat escompté. Le cadre en entreprise a tendance à s’épuiser pour aller au bout de ce qu’on lui demande pour obtenir la récompense qu’il s’estime en droit de recevoir. Dépassant largement les capacités de résistance de son corps et de son psychisme, il fini par ne plus entendre les signes que ceux-ci lui envoie. Pris dans ses désirs d’exister il perd l’attention aux signes qui lui indiquent qu’il se met en danger. Le travail en coaching avec des personnes en burn out montre qu’en réalité les cadres en burn out ont eu les informations bien avant la catastrophe, mais ils n’y ont pas été attentif tant qu’ils étaient pris dans le cours de l’action. Plus exactement ils ne donnent pas à ces signes le poids qu’ils devraient leur donner. C’est le coaching, comme espace protégé de prise de recul et d’introspection, qui permet de prendre en compte le poids de ces indicateurs sensoriels.

La question qui se pose alors est de savoir qui est responsable de ce déficit d’attention :

- Est-ce au responsable du manager d’être attentif aux signes précurseurs du burn out ?

- Est-ce à sa hiérarchie de lui donner des limites si l’individu ne refuse pas les sollicitations exagérées? Ce serait peut-être une manière d’infantiliser l’individu, une forme assez subtile de prise de pouvoir sur lui.

- Est-ce à l’individu de créer les conditions de cette attention ? Mais pris dans le cours de l’action et ses enjeux d’existence il a du mal à prendre du recul tout seul.

 

 

 

 

 

 

UNE CAUSE « INTERSEQUE » DU BURN-OUT

 

A l’intersection des causes intrinsèques et des causes extrinsèques il est une  cause qui concerne le troisième terme du couple professionnel manager/managé : Leur relation. Cette cause intermédiaire c’est l'incapacité des acteurs de l'entreprise de contractualiser des relations d'adulte à adulte. Dans une relation hiérarchique du type parent/enfant, le chef espère que le subordonné va obéir à toutes ses demandes sans contester et le subordonné a tellement peur de ne pas être à la hauteur qu’il ne s’autorise même pas à penser qu’il pourrait dire non. Une relation d’adulte à adulte est une relation ou l’on reconnaît à chacune des parties le droit d’exister et d’influencer la relation et le contrat d’objectif. Une relation d’adulte à adulte est une relation où la confrontation n'est dangereuse pour aucun des protagonistes. Des relations où l’on a pu convenir que chacun est l’expert légitime de sa propre activité professionnelle et qu’en tant que tel, son point de vue est légitimement reconnaissable.

 

SE DISPUTER POUR EVITER LE CONFLIT

 

Dans un précédent travail d’audit pour un grand groupe industriel, j’avais pu mettre en évidence que les managers intermédiaires réussissant le mieux sont ceux qui, ayant le mieux intégré la stratégie de l’entreprise, sont les plus à même de la transcrire dans la réalité. C’était systématiquement ceux  qui avaient osé confronter leur hiérarchie dans leur compréhension de cette stratégie. Ceux qui avaient trouvé en face d’eux une hiérarchie capable d’accepter la confrontation et de ne pas se sentir menacée par l’attitude de son collaborateur. Ils devenaient par ce travail d’intégration capable de relation harmonieuse avec leur collaborateurs auxquels ils étaient capable d’offrir un cadre de sens clair et partagé. En même temps qu’ils donnaient à leur hiérarchie une idée claire de leurs limites. ils ne s’engageait donc pas sur quelque choses d’impossible et la hiérarchie n’avait pas de faux espoirs.

 

Les managers capables de confrontation était ainsi identifiés comme « actif créatif » alors que les managers fuyant la confrontation et préférant la résistance passive, source d’échec, était identifiés comme « passif réactif ».

 

Ainsi, la confrontation dans cette entreprise est devenue instituée comme outil d’intégration de la vision. « Ce que j’attends de vous c’est que vous résistiez », dit intelligemment le dirigeant. La résistance ce n’est pas la rébellion ou la résistance passive. C’est la résistance qu’on est en droit d’attendre quand on s’appui sur l’épaule de quelqu’un. C’est la condition d’un contrat clair et partagé pour pouvoir s’appuyer sur ses collaborateurs.

 

Cette confrontation a été outillée par une modalité intitulée « la dispute© » structurée par une méthode précise qui se donne comme objectif de s’éclaircir[3] les protagonistes sur les enjeux de la situation.

 

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, le risque de conflit en entreprise nait de l’absence de confrontation. L’absence d’une confrontation instituée. C’est parce qu’on ne solde pas au fur et à mesure les quiproquos d’intérêt et de représentations, qu’on laisse le silence faire monter la tension et les risques de rupture.

Plus on peut se « disputer », moins il y a de conflit. Plus on peut se confronter sans danger, moins il y a de risques psychosociaux. La confrontation est à cet égard un geste de prévention de la santé professionnelle des acteurs et de leurs relations hiérarchiques.

Ainsi la prévention du burn out passe par :

 - la responsabilisation des deux protagonistes : leur capacité à être attentif autant à eux qu’à l’autre

- la capacité de l’entreprise à instituer des espaces protégés de confrontation.

 

Malheureusement on a du mal à résister à la tentation de contourner l’étape de la confrontation. A court terme c’est plus économique, moins couteux en temps et en énergie. Mais cela ne fait que reculer le moment de l’affrontement et du conflit.

 

 

 

 

 

 

 



[1] Comme disait Yves clot dans un de ses enseignements.

[2] lire à ce sujet un chef d’œuvre, véritable exercice d’autodérision : « Faites vous même votre malheur »

[3] Comme l’indique l’étymologie latine de dispute : DISPUTER  est emprunté {v. 1170) au latin disputare « mettreau net après examen et discussion»,

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Patrick STORHAYE - @storaye

Précédemment en charge de la stratégie RH d'ADP France, co-fondateur de RH info et de Shared Value, il a été Directeur du Développement et de la Mobilité RH Groupe chez Groupama (32000 personnes), Directeur des Ressources Humaines et de la Communication Interne du Groupe CPR (1300 personnes) et Consultant en Management des Ressources Humaines chez William M. Mercer et chez Hay Management Consultants.

Patrick Storhaye est diplômé de l'Ecole Supérieure de Commerce de Rouen. Il intervient régulièrement dans de nombreuses conférences ainsi que dans les milileux académiques (Master MRH Lille, CNAM en tant que Professeur Associé, HEC, Toulouse Business School, Université Angers, etc.)

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  • ATTENTION ET BURN OUT

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    Le burn-out traité uniquement du point de vue droit du travail comme on le voit, laisse entendre qu’on considère que c’est une question de condition de travail et qu’il est de la responsabilité de l’entreprise de le prévenir et de le guérir. C’est sans doute en partie vrai, mais il ne suffit pas de dire que c’est de la responsabilité de l’environnement professionnel de l’individu. Il semble qu’une partie de la question est laissée dans l’impensé et le non-dit. Quels que soit les problèmes que rencontre l’individu il n’y a jamais un coupable et un innocent. C’est le plus souvent une question de relation à son environnement. Il y a trois instances dans ces situations : l’environnement, l’individu et la relation : il y a donc des causes « extrinsèques » à l’individu, des « causes « intrinsèques » à l’individu et des causes « intersèques » (à l’intersection de..), quelque chose autour de la manière dont l’individu conduite sa relation à son environnement.

     

     

    LES CAUSES EXTRINSEQUES DU BURN-OUT

     

    Les causes extrinsèques du burn-out sont très bien analysées par des légions de psychologues souvent transformés en casques bleues[1] des conflits internes à l'entreprise et venant jouer les conseillers conjugaux d’un couple professionnel « manager/managé » pris dans des enjeux qui le dépassent. On lira à ce sujet les différents travaux de recherche du laboratoire de psychologie du travail du Cnam en la personne d’Yves Clot ou Christophe Dejours sur le travail empêché et les souffrances qu’il engendre. L’individu est en souffrance comme peut l’être un colis à la poste : hors de la chaine des causes, il est en attente de retrouver une raison sociale qui lui permettrait de croire qu’il existe pour quelque chose. Mais les causes externes à l’individune suffisent pas à expliquer pourquoi elles ont un effet aussi désastreux sur eux.

     

    PCRIS 0 0 2015-06-10T10:26:00Z 2015-06-10T10:26:00Z 1 1278 7030 58 16 8292 14.0 Normal 0 21 false false false EN-US JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Tableau Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:EN-US;}

     

     

    LES CAUSES INTRINSEQUES DU BURN-OUT

    Le désir d'exister, le besoin du travail bien fait, le désir de faire plaisir, le désir de toute puissance, la peur de perdre son emploi, tous ces mécanismes psychologiques complexes sont souvent les causes internes souvent irrationnellesqui sont la contribution du sujet à son propre « burn-out » Comme le montrait en son temps Paul Watzlawitz[2] chacun d’entre nous a un don particulier pour faire de ses attachements les meilleures causes de sa souffrance. Le désir s’ancre souvent dans un manque impossible à satisfaire. Mon expérience de l’accompagnement des cadres dirigeants me laisse penser que l’individu en risque de burn out a une partie de la réponse au problème.

    Les humains ont souvent l’habitude de faire toujours plus de la même chose au lieu de faire autrement, quand ils n’arrivent pas au résultat escompté. Le cadre en entreprise a tendance à s’épuiser pour aller au bout de ce qu’on lui demande pour obtenir la récompense qu’il s’estime en droit de recevoir. Dépassant largement les capacités de résistance de son corps et de son psychisme, il fini par ne plus entendre les signes que ceux-ci lui envoie. Pris dans ses désirs d’exister il perd l’attention aux signes qui lui indiquent qu’il se met en danger. Le travail en coaching avec des personnes en burn out montre qu’en réalité les cadres en burn out ont eu les informations bien avant la catastrophe, mais ils n’y ont pas été attentif tant qu’ils étaient pris dans le cours de l’action. Plus exactement ils ne donnent pas à ces signes le poids qu’ils devraient leur donner. C’est le coaching, comme espace protégé de prise de recul et d’introspection, qui permet de prendre en compte le poids de ces indicateurs sensoriels.

    La question qui se pose alors est de savoir qui est responsable de ce déficit d’attention :

    - Est-ce au responsable du manager d’être attentif aux signes précurseurs du burn out ?

    - Est-ce à sa hiérarchie de lui donner des limites si l’individu ne refuse pas les sollicitations exagérées? Ce serait peut-être une manière d’infantiliser l’individu, une forme assez subtile de prise de pouvoir sur lui.

    - Est-ce à l’individu de créer les conditions de cette attention ? Mais pris dans le cours de l’action et ses enjeux d’existence il a du mal à prendre du recul tout seul.

     

     

     

     

     

     

    UNE CAUSE « INTERSEQUE » DU BURN-OUT

     

    A l’intersection des causes intrinsèques et des causes extrinsèques il est une  cause qui concerne le troisième terme du couple professionnel manager/managé : Leur relation. Cette cause intermédiaire c’est l'incapacité des acteurs de l'entreprise de contractualiser des relations d'adulte à adulte. Dans une relation hiérarchique du type parent/enfant, le chef espère que le subordonné va obéir à toutes ses demandes sans contester et le subordonné a tellement peur de ne pas être à la hauteur qu’il ne s’autorise même pas à penser qu’il pourrait dire non. Une relation d’adulte à adulte est une relation ou l’on reconnaît à chacune des parties le droit d’exister et d’influencer la relation et le contrat d’objectif. Une relation d’adulte à adulte est une relation où la confrontation n'est dangereuse pour aucun des protagonistes. Des relations où l’on a pu convenir que chacun est l’expert légitime de sa propre activité professionnelle et qu’en tant que tel, son point de vue est légitimement reconnaissable.

     

    SE DISPUTER POUR EVITER LE CONFLIT

     

    Dans un précédent travail d’audit pour un grand groupe industriel, j’avais pu mettre en évidence que les managers intermédiaires réussissant le mieux sont ceux qui, ayant le mieux intégré la stratégie de l’entreprise, sont les plus à même de la transcrire dans la réalité. C’était systématiquement ceux  qui avaient osé confronter leur hiérarchie dans leur compréhension de cette stratégie. Ceux qui avaient trouvé en face d’eux une hiérarchie capable d’accepter la confrontation et de ne pas se sentir menacée par l’attitude de son collaborateur. Ils devenaient par ce travail d’intégration capable de relation harmonieuse avec leur collaborateurs auxquels ils étaient capable d’offrir un cadre de sens clair et partagé. En même temps qu’ils donnaient à leur hiérarchie une idée claire de leurs limites. ils ne s’engageait donc pas sur quelque choses d’impossible et la hiérarchie n’avait pas de faux espoirs.

     

    Les managers capables de confrontation était ainsi identifiés comme « actif créatif » alors que les managers fuyant la confrontation et préférant la résistance passive, source d’échec, était identifiés comme « passif réactif ».

     

    Ainsi, la confrontation dans cette entreprise est devenue instituée comme outil d’intégration de la vision. « Ce que j’attends de vous c’est que vous résistiez », dit intelligemment le dirigeant. La résistance ce n’est pas la rébellion ou la résistance passive. C’est la résistance qu’on est en droit d’attendre quand on s’appui sur l’épaule de quelqu’un. C’est la condition d’un contrat clair et partagé pour pouvoir s’appuyer sur ses collaborateurs.

     

    Cette confrontation a été outillée par une modalité intitulée « la dispute© » structurée par une méthode précise qui se donne comme objectif de s’éclaircir[3] les protagonistes sur les enjeux de la situation.

     

    Contrairement à ce qu’on pourrait penser, le risque de conflit en entreprise nait de l’absence de confrontation. L’absence d’une confrontation instituée. C’est parce qu’on ne solde pas au fur et à mesure les quiproquos d’intérêt et de représentations, qu’on laisse le silence faire monter la tension et les risques de rupture.

    Plus on peut se « disputer », moins il y a de conflit. Plus on peut se confronter sans danger, moins il y a de risques psychosociaux. La confrontation est à cet égard un geste de prévention de la santé professionnelle des acteurs et de leurs relations hiérarchiques.

    Ainsi la prévention du burn out passe par :

     - la responsabilisation des deux protagonistes : leur capacité à être attentif autant à eux qu’à l’autre

    - la capacité de l’entreprise à instituer des espaces protégés de confrontation.

     

    Malheureusement on a du mal à résister à la tentation de contourner l’étape de la confrontation. A court terme c’est plus économique, moins couteux en temps et en énergie. Mais cela ne fait que reculer le moment de l’affrontement et du conflit.

     

     

     

     

     

     

     



    [1] Comme disait Yves clot dans un de ses enseignements.

    [2] lire à ce sujet un chef d’œuvre, véritable exercice d’autodérision : « Faites vous même votre malheur »

    [3] Comme l’indique l’étymologie latine de dispute : DISPUTER  est emprunté {v. 1170) au latin disputare « mettreau net après examen et discussion»,

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