Pourquoi les équipes autogérées ne fonctionnent pas toujours…

Librement traduit par Robert DUTHY (Evoluo) de l’article « waarom zelfsturende teams toch niet altijd werken » posté par Reinier Kist le mardi 24 november 2015 ( http://www.nrcq.nl/2015/11/24/waarom-zelfsturende-teams-toch-niet-altijd-werken ). Pour plus de facilité dans la lecture, les liens Néerlandophones sont indiqués dans le texte avec un accès direct à la technique de traduction automatique Google Trad alors que les les liens en anglais sont indiqués tels quels.

Elles semblent bien attrayantes, les histoires des équipes et des entreprises autogérées.

La brésilienne Semco, devenue millionnaire sans managers. Les milliers d'employés de Zappos qui choisissent leur propre rémunération et leurs jours de congé. Le néerlandais Schuberg Philis (ICT) chez qui aucune décision n’est prise sans le consentement de l'ensemble du personnel. Toujours aux Pays-Bas, Buurtzorg fonctionne avec des équipes infirmières autogérées et vient pour la cinquième fois d’être nommé meilleur employeur dans le Pays-Bas.

Ces success story sont vantées par les médias : dehors les managers !

La réalité est toutefois plus complexe.

Trois scientifiques ont parcouru trente années de publications sur l'autogestion. (Self Leadership : A multilevel review) Leur conclusion ? Les résultats ne sont pas nécessairement positifs.

Anne Nederveen Pieterse, qui a étudié des équipes autogérées à l'École de Management de Rotterdam est du même avis.

"Ce champ a été extrêmement médiatisé. Mais si on prend quelque distance avec les histoires de réussite hyper médiatisée pour chercher des preuves de l’efficacité de l’autogestion, la récolte n’est pas très fructueuse.

On suppose par exemple que la liberté qui résulte de l’absence de managers contribue à plus de motivation. Des recherches récentes montrent que ce ne n’est pas toujours le cas. Certaines personnes trouvent agréable de se rendre au travail et de s’entendre dire ce qu'il faut faire ".

Parcourons 5 pièges qui guettent les équipes et les entreprises autogérées :

1. Les employés dépassent leurs limites

Renate, qui veut témoigner anonymement, a travaillé dans une agence de marketing qui est passée du jour au lendemain en mode autogéré. 

« C’était chouette. Nous sommes devenus très rapidement une entreprise très engagée. Chacun était convaincu que sans lui, toute l’organisation pouvait s’écrouler. Mais ce puissant sentiment de responsabilité avait un inconvénient majeur : nous dépassions régulièrement nos limites ».

"Vous décrivez vous-même votre propre fonction, de sorte que le travail n'est finalement potentiellement jamais terminé."

Résultat:. En un an, quatre de ses douze collègues se sont retrouvés à la maison, victimes de burnout.

La recherche confirme (article) en effet que l'équilibre vie professionnelle/vie privée peut être perturbé dans le contexte d’équipes autogérées.

2. La pression monte

Même si les rôles sont clairement répartis, il arrive que les travailleurs de ces organisations autogérées (ou libérées) ressentent plus de pression. Cela serait dû à la plus grande liberté si l’on en croit la Harvard Business Review (ici) :

"Dans ces systèmes libérés, la motivation des bons jours résulte de la fierté. Mais dans les moins bons jours, c’est la honte qui constitue le moteur. 

La liberté peut être passionnante si vous êtes en pleine confiance. Si ce n’est pas le cas, elle peut devenir paralysante. (...) Et si les choses ne fonctionnent pas, vous ne pouvez blâmer que vous. Tout dérapage devient potentiellement un échec personnel. 

3. Il peut arriver que personne ne s’occupe des « corvées »

Dans l’équipe de Renate, personne ne s’intéressait à la comptabilité. Dès lors, personne ne s’en occupait vraiment.

«Plus personne ne savait clairement où nous en étions. Personne ne savait quelle facture avait été payée et nous n’avions pas d’idée précise de ce qui entrait et de ce qui sortait.

Cela n’est devenu clair que quand nous avons dû réaliser une présentation pour nos actionnaires. Et ça a entraîné une révision à la baisse de notre budget.

4. Les nez sont pas dans la même direction

Certaines personnes sont orientées développement personnel, d’autres sont plus orientées performances. A l’aide d’un jeu informatique, créé par l'armée américaine Anne Nederveen Pieterse a étudié comment les gens avec des orientations différentes ont travaillé ensemble dans des équipes autogérées.  Ses expériences montrent que seules les équipes dont les membres ont les mêmes objectifs collaborent efficacement.

"Les discussions sont compliquées sans chef», a déclaré Nederveen Pieterse. " Surtout quand tous les nez ne sont pas dans la même direction."

5. Un leader « de facto » émerge

La méta-analyse réalisée par les chercheurs néerlandais montre que dans de nombreuses équipes autogérées, un membre de l’équipe en vient à dire ce qui doit être fait et comment. La performance de l’équipe dépend dès lors beaucoup de la qualité de celui qui, de facto, devient le chef même s’il ne dispose pas des attributs (titre, …).

Dès lors, pourquoi ne pas nommer un chef de service ?

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Master Management des Ressources Humaines de Lille

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