La part d'ombre de l'entreprise "libérée"

La pensée managériale évolue au rythme des mouvements de mode. Il y a eu la mode du management participatif, celle des cercles de qualité ; celle du moment porte sur « l’entreprise libérée ». La formule se fonde sur le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney publié en français sous le titre Liberté & Cie (Flammarion, col. Champs, 2013), l’un des deux auteurs étant professeur à l’ESCP, l’autre étant journaliste au Wall street journal et, selon toute apparence, le principal rédacteur de l’ouvrage.

Le principe sur lequel ils se fondent est celui d’une opposition à l’entreprise contrainte par ses procédures, sa hiérarchie rigide, ses contrôles, le tout débouchant sur une total absence de liberté d’initiative pour la très grande majorité des salariés. Il faut donc miser sur la capacité des gens à savoir d’eux-mêmes ce qu’il convient de faire face aux situations auxquelles ils sont confrontés, et donc en finir avec les prescriptions et les contrôles qui constituent la raison d’être de l’encadrement.
Voilà pour l’essentiel. On en déduira qu’il faut se débarrasser d’une grande partie de l’encadrement et laisser les gens se débrouiller par eux-mêmes. Le livre, qui relève du storytelling à l’américaine plus que de l’analyse rationnelle, vise à provoquer de l’enthousiasme pour la formule, mais ne va guère au-delà. On observera donc deux choses :
  • Premièrement, la critique de l’organisation taylorienne et pyramidale de l’entreprise a déjà été faite depuis longtemps, et souvent mieux formulée.
  • Deuxièmement, Getz et Carney ne disent rien des difficultés auxquelles conduit la formule qu’ils cherchent à vendre.

La critique de l’organisation taylorienne et l’invention de nouveaux modes d’organisation

L’organisation du travail, ou plus exactement du travail industriel, a d’ores et déjà fait l’objet de critiques convaincantes dont on retiendra celles de Simone Veil (La condition ouvrière, 1951), d’Hannah Arendt (Condition de l’homme moderne, 1958) et de Georges Friedman (Le travail en miettes, 1956). Plus tôt encore, on citera l’œuvre de Hyacinthe Dubreuil (1983-1971), militant à la CGT et auteur, parmi une vingtaine d’ouvrages, de Standards (1929) et de L’équipe et le ballon : l’ouvrier libre dans l’entreprise organisée (1948). Il faut souligner que Hyacinthe Dubreuil aura été le premier théoricien des équipes autonomes de travail.
 
Aucun de ces auteurs n’est cité par Getz et Carney. Venons-en aux années quatre-vingt. Pour s’en tenir à la France, paraissent une série d’ouvrages remettant en cause l’organisation taylorienne du travail et s’inspirant pour certains d’entre eux des exemples empruntés au Japon, et à la Silicon valley californienne. Le plus connu d’entre eux est celui de Georges Archier et Hervé Sérieyx, L’entreprise du troisième type (1983). On citera aussi des témoignages : Jacques Chaize, directeur général de SOCLA et ancien président du CJD, La porte du changement s’ouvre de l’intérieur (1992), ou encore : Jan Carlzon, PDG de la compagnie SAS, Renversons la pyramide ! (1986). Dans cette lignée, on se permettra aussi de citer deux ouvrages de l’auteur de ces lignes : L’entreprise polycellulaire (1987) et Vers l’entreprise intelligente (1991). Certains de ces  textes sont intellectuellement très ambitieux, tels les actes du Colloque de Cerisy, L’auto-organisation, de la physique à la politique (1983).
 
C’est aussi le temps des expérimentations post-tayloriennes. Elles feront l’objet d’une présentation à grande échelle au Palais des congrès de Paris à l’occasion des Assises des entreprises organisées par le CNPF en 1979. Parmi ces réalisations, on citera pour la France les modules autonomes créés par Renault à son usine du Mans afin de trouver une issue à la grève des OS de 1973, les équipes semi-autonomes de travail chez Leroy-Sommer à l’initiative de son président Georges Chavanes, les groupes de progrès initiés aux Laboratoires Ciba-Geigy par le président Paul Appell, les équipes autonomes aux Aciéries d’Imphy et beaucoup d’autres encore. Bien entendu, c’est également le temps des cercles de qualité, inventés aux Etats Unis par Edwards Deming mais mis en oeuvre au Japon, et dont la progression en France sera fulgurante. Viendront ensuite les groupes d’expression des salariés issus de la loi du 4 août 1982, visant à « libérer la parole ouvrière ». 
 
Il est certes singulier que ce puissant mouvement n’ait pas abouti. C’est qu’il aura fallu compter en France sur le mouvement de financiarisation des grandes entreprises issu de leur privatisation en 1986 et leur reprise par des fonds d’investissement américains. Elles doivent alors se soumettre aux préceptes venus de l’Ecole de Chicago, à la « théorie de l’agence », aux objectifs qui s’ensuivent en termes de résultats. Ce sera l’ère du management par les chiffres, les procédures et les contrôles. Ce mouvement de financiarisation et de  centralisation conduit notamment à ce que le mouvement des cercles de qualité laisse place à la qualité totale et aux normes ISO à respecter impérativement. 
 
Quoi qu’il en soit, Getz et Carney semblent ignorer tout cela. Seuls échappent à leur silence Peter et Waterman, Peter Senge et, pour la France, Jean-Christian Fauvet. Leur démarche se présente ainsi comme une véritable révolution. Elle s’appuie sur une multiplication d’exemples anecdotique, la plupart empruntés aux Etats Unis, certains anciens (NUMI, Nordstrom) et aucun d’entre eux ne portant sur une grande entreprise qui pourrait être reconnue pour ses exceptionnels résultats sur la durée.

Ce que « L'entreprise libérée » laisse dans l’ombre

« L’entreprise libérée », à supposer qu’elle puisse être définie, répond aux caractéristiques suivantes : chacun des salariés, se fondant sur un projet commun auquel il adhère, sait ce qu’il a à faire dans le cadre de sa fonction sans qu’il soit nécessaire de lui en donner l’ordre et d’en contrôler ensuite l’exécution. Il suffit pour cela que les dirigeants sachent lui faire confiance. Un tel programme suscite toutefois toute une série d’observations. 
 
En premier lieu celle-ci : dans quelque entreprise que ce soit, même la plus contrainte, le travail ne saurait se limiter à l’observation de prescriptions dans la mesure où ceux ou celles qui les formulent ne sauraient prévoir toutes les situations auxquelles elles doivent s’appliquer. Il en résulte que les salariés se débrouillent pour faire leur travail et obtenir des résultats malgré les contraintes qui leur sont imposées pour des raisons qu’ils ignorent. Le vrai problème n’est donc pas de supprimer ces contraintes, notamment en matière de sécurité et de qualité, mais de répartir les possibilités d’initiatives aux différents niveaux de la structure. Ce n’est pas aux dirigeants d’imposer aux salariés un modus operandi  en tout ce qu’ils connaissent mieux, parce qu’ils y sont directement et quotidiennement confrontés ; en revanche, il va de soi que les dirigeants peuvent être animés, dans leurs décisions, de considérations qui échappent aux opérateurs. Ceci a déjà été dit mille fois, notamment à travers le principe de subsidiarité, tel qu’il fut théorisé dès les années 1850 par Taparelli d’Azeglio, l’inspirateur de l’encyclique Rerum novarum du pape Léon XIII (1891).
 
Ceci n’a pas pour effet de rendre l’encadrement inutile, mais d’en changer la fonction. Comme l’affirmait Antoine Guichard, alors patron du Groupe Casino dès 1980, il ne s’agit plus d’ordonner, contrôler et sanctionner, mais d’écouter, aider et former. Là aussi, mille choses ont d’ores et déjà été dites sur le rôle de l’encadrement intermédiaire, le leadership et l’animation d’équipe. Evidemment, cela ne va pas de soi : il lui faut connaître lui-même le projet auquel il apporte son concours, être le garant des règles à respecter, gérer les priorités, faire face aux urgences, arbitrer les conflits, diffuser l’information, recueillir les avis et, bien entendu, développer l’initiative ; « penser globalement pour agit localement », comme l’affirme un adage des années quatre-vingt dont on ne sait plus très bien s’il est d’origine japonaise ou américaine.
 
Encore faut-il que le projet soit clair. Ce n’est pas toujours le cas. Les querelles au sommet et le choc des ambitions ont alors pour effet de brouiller les cartes. Parfois, il n’est au contraire que trop clair : il s’agit alors d’accroître la valeur actionnariale, quelles qu’en soient les conséquences pour le personnel. La « libération » de l’entreprise renvoie alors à un problème de gouvernance : en quoi l’intérêt propre à chacune des parties prenantes est-il pris en considération dans l’action menée en commun ? En quoi le dirigeant dispose-t-il lui même d’une liberté suffisante par rapport aux injonctions que lui imposent les représentants de la société commerciale dans le cadre de laquelle s’inscrit son action ? On se contentera ici de convenir que ceci ne va pas de soi et qu’il en va différemment dans les entreprises patrimoniales et dans les public companies de type américain.
 
La pression financière se traduit en effet, de proche en proche, en objectifs de résultats, en indicateurs chiffrés, en tableaux de bord, en prescriptions et en contrôles. D’aucuns affirmeront ainsi que la véritable libération de l’entreprise consisterait à la libérer des rets du capital. Ceci renvoie à des principes idéologiques connus. Le problème est plus complexe. Ce qui est en cause, c’est la « théorie de l’agence », juridiquement infondée, qui réduit l’entreprise au projet des investisseurs au détriment des autres parties prenantes, qu’il s’agisse des salariés, des fournisseurs, des clients ou des collectivités publiques.  
 
On est obligé d’affirmer que le livre de Getz et Carney est médiocre sur la forme comme sur le fond. « L’entreprise libérée » représente en effet, aux côtés de « l’entreprise agile ou du « management bienveillant », un concept mou, ou un mot-valise, qui évoque plus qu’il n’explicite. Et de nombreux exemples au moins aussi pertinents auraient pu être cités. Reste à savoir pourquoi ce livre aura bénéficié, quoique tardivement, d’un tel succès.
 
On y verra plusieurs raisons. La première, c’est le titre, qui représente une réponse à l’a priori négatif des Français à l’égard de l’entreprise, et plus particulièrement de la grande entreprise. Ainsi, il n’est pas rare qu’un livre soit porté par un titre bien choisi (on se souviendra de Service compris, de Bloch et Hababou). La seconde, c’est qu’il répond au « besoin d’air » qu’éprouvent nombre de salariés face à des prescriptions de plus en plus contraignantes et une charge de travail de plus en plus stressante. 
 
Et donc, l’entreprise libérée fait rêver. C’est ce qu’on appelle les « lendemains qui chantent ».
 
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  • Ce sont justement des organisations qui ont défriché des secteurs qui ne paraissaient pas porteurs de création de valeur :
    pour FAVI ce sont des pièces d'automobile (pas des moteurs ou de l'électronique mais rien n'est simple dans l'automobile), SOL le nettoyage, BUURTZORG les soins à domicile, Whole foods market un réseau d'épiceries....Les compétences collectives et purement humaines ne sont pas réservées à tel ou tel secteur. L'autonomisation fonctionne et la seule question est de ne pas tomber dans la tentation de la rupture proposée par les "libérés".

    Concernant le Big Data, sans être un expert, je comprends que l'on veuille analyser des données clients de sites E-commerce mais en a-t-on besoin pour ré-interroger le management sans nourrir toutes les peurs collectives? Passer au Lean est bien plus simple (pour ceux qui veulent se lancer bien sûr) et convaincre le management qu'il y a plus à gagner à autonomiser qu'à contrôler aussi. Je comprends que beaucoup de tentatives externes allant du Big data, au bonheur et la libération veuillent exercer une pression "amicale" sur cette catégorie de salariés (parce que c'est ce qu'ils sont d'abord), mais avec quelles conséquences ? Seuls 24% des ouvriers et 47% des cadres estiment avoir une bonne Qualité de Vie au Travail. La pression risque fort d'entrainer le reste si on ne revalorise pas la fonction management d'abord.

    Pour être clair dans mon propos, je ne suis pas un anti-techno mais ça me parait compliquer les choses plus que les simplifier sauf si le Big Data permet de moins "consommer la ligne hiérarchique" pour alimenter les données de gestion internes et externes. Si cela ne dégage pas de temps NET (y compris le temps de structuration et d'analyse des données du BD) pour l'exercice du management réel vers les équipes, je ne vois pas bien le levier de transformation actionnable que cela représente tout en produisant plus de conformisme au passage.

    à Lambersart, France
  • Invité - Marty McFly

    @Richard CORMONS. Je m'inscris totalement dans votre discours ; il y a beaucoup d'enseignements à tirer des entreprises qui choisissent ce type de fonctionnement libéré.
    Cependant, je pense réellement que la question est bien ''vers quoi allons-nous'' et qu'il s'agit justement de s'interroger sur l'évolution de la valeur ajoutée du capital humain à l'heure où le numérique - dont le Big Data qui n'est pas l'apanage des startups - interroge nos méthodes de travail et de Management ? Quel avenir pour la création de valeur dans l'organisation ? Quelle place pour l'humain et quel rôle pour lui ?
    L'entreprise libérée semble tenter de répondre à ces questions mais s'adresse à mon sens à des entreprises très avancées sur la question, à forte valeur ajoutée et majoritairement composées d'experts, sans que cela ne remette en question la nécessité de travailler dans le sens d'une autonomisation des collectifs.
    Et qui sait, peut-être que le Big permettra à n'importe quelle entreprise de devenir Lean ? De dépasser les contraintes organisationnelles pour devenir une organisation apprenante collectivement et individuellement pour chaque salarié (les appellera-t-on encore comme cela) ?
    Comme vous le concluez, ces questionnements méritent d'être vécus dans l'entreprise, de se nourrir de l'observation et de l'expérimentation ; ils ne restent plus qu'à lever les peurs !
    PS : la Delorean est en panne mais celle-ci ne saurait durer trop longtemps

  • @Marty, concernant le suivi de nos commentaires, vous pourrez retrouver tous nos profils sur Linkedin et Viadeo pour le mien, nous commentons très souvent des discussions sur ces sites. Nous y guetterons l'arrivée de Marty McFly avec impatience....

    Plus sérieusement, on ne peut pas se contenter d'être des observateurs extérieurs vis à vis des entreprises dites "libérées" en disant d'entrée que tout cela est très spécifique ou qu'il y a trop de conditions préalables. Quelle entreprise, qui démarre ou non, ne connait pas le casse tête de l'idée, du business modèle, du financement....de la remise en question quand ça ne fonctionne pas assez bien?

    Parce qu'on est bien au cœur du sujet de la performance par le capital humain et je remarque que les nouveaux modèles que vous citez dans votre tout premier commentaire ne profitent pas à toutes les catégories de salariés sans exception. Vous citez le Big Data mais tout ce que j'en lis aboutit à la question "que veut il pour nous"? Les startups sont-elles un vrai modèle de mixité des catégories socio-professionnelles autant que l'industrie et les services?

    En cela, le modèle autonomisant à travers des collectifs de travail, apparait comme une vraie solution et n'est pas si complexe à mettre en œuvre que ce qu'on prétend. On sait que dans les sociétés "Lean", le leadership nécessaire pour porter un projet n'est pas aussi important que dans une société très hiérarchique.

    C'est un débat qui demande à réellement sortir des généralités habituelles et ne pas se tenir "au pied de la montagne" ni en son sommet si on veut que que le capital humain cesse d'être sous estimé et sous évalué.

    à Lambersart, France
  • Invité - Marty McFly

    Plusieurs points.

    En premier lieu, merci pour la qualité des contributions proposées par les différents auteurs. Il serait cependant intéressant d'avoir un suivi de leur part dans les commentaires, pour y faire vivre le débat, éventuellement préciser leurs propos, en tout cas dépasser le texte brut qui n'existe que le temps de sa lecture.

    En second lieu, sur le commentaire de François Geuze, effectivement ''elles tournent'' résume parfaitement les problématiques managériales actuelles, que le concept d'entreprise libérée ne saurait résoudre. S'il y a des évidences sous-jacentes dans ce concept comme le rôle de la hiérarchie ou la place à donner à l'innovation et l'autonomie des salariés, les conditions nécessaires à cette valorisation du rôle du salarié ne résident pas exclusivement dans l'entreprise libérée.

    Les exemples des succès d'entreprises libérées et surperformantes sont très - trop - spécifiques et nécessitent de rassembler trop de conditions préalables (environnement, histoire, activité, valeur ajoutée, personnalité) pour en tirer des conclusions applicables à tous. Plus généralement, chaque entreprise fonctionne de manière suffisement subtile en tant qu'organisation pour qu'on ne puisse lui appliquer un modèle unique sinon simplement des principes qui ne relèvent finalement que d'un certain bon sens.

    Affaire à suivre et merci pour avoir lancer ce débat !
    Marty McFly (c'est un pseudo;)

  • En réponse au commentaire de "Franc".

    Tout d'abord, le rôle des observateurs du fonctionnement de l'entreprise que sont les experts tels qu'Hubert LANDIER ou d'autres réside dans le fait qu'ils nous permettent de dépasser les fausses évidences. Je remarque d'ailleurs que vous ne contestez en rien le diagnostic. Il ne viendrait à l'esprit de personne aujourd'hui de contester le fait qu'il y a un véritable problème dans le fonctionnement managérial de nos organisations. Hubert LANDIER a d'ailleurs publié un ouvrage intitulé les 18 raisons de détester son entreprise. Et pourtant en paraphrasant Galilée elles tournent... (certes mais à quel prix).

    La volonté de l'auteur, qui n'est pas un consultant mais un auditeur social (il s'agit la plus que d'une nuance) est de replacer le débat, ses fondements et le constat que nombre d'essais très similaires ont purement et simplement échoués. Il fait également le constat que les raisons et les motifs des échecs passés ne sont pas abordés dans l'approche de l'entreprise libérée. Ce modèle risque simplement d'échouer pour les mêmes raisons. Est-ce contestable que de vouloir pointer les écueils, que de dire de manière indirecte que le système est perfectible ? que le système n'est pas adapté à toutes les situations ?. Il est vrai que La communication outrancière sur les bienfaits de l'entreprise libérée relève plus de la démarche d'endoctrinement et de persuasion que de l'appel à la rationalité. Il est vrai que toucher au dogme fait se lever les boucliers. Maintenant que vous ne soyez pas d'accord nous le respectons, que vous n'acceptiez pas la contradiction nous ne pouvons que le regretter... pour vous.

    Quelques petites remarques toutefois :

    l'entreprise libérée ne représente qu'une goutte d'eau dans l'océan. Une trentaine semble-t-il plus une soixantaine qui seraient en cours de libération selon des modalités très différentes. En définitive il y a beaucoup plus de coachs qui essayent d'en vivre que d'entreprise qui y sont confrontés.

    Que ce soit Hubert LANDIER ou moi-même, notre expérience professionnelle, bien loin de la théorie, en tant que dirigeant ou cadre dirigeant fait que justement nous nous posons au quotidien nombre de questions sur la manière dont on peut développer un management responsable, compatible avec les évolutions du marché et les exigences de performance. Enfin si vous pensez que le modèle managérial de l'entreprise libéré est la cause de la performance de l'entreprise, merci de nous en adresser la démonstration ainsi qu'aux différentes entreprises libérées actuellement en grande difficulté, elles seront alors contentes de comprendre pourquoi elles "surperforment".

    Il n'existe pas de lien évident entre performance de l'entreprise et modalités managériales que ce soit pour la "sur" performance ou la "sous" performance. Affirmer cela c'est partir d'exemples tronqués pour affirmer des généralités plus que contestables. Je vous renvoie en cela à l'article suivant : http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-133532-entreprises-liberees-et-innovation-1124101.php

    CONCERNANT LA PARTIE MODEREE DU COMMENTAIRE DE FRANC

    Cette partie est modérée, non pas parcequ'à l'instar de certains groupes Linkedin les contributions sont modérées de manière sélective (pour simplifier si vous êtes contre, votre commentaire sera censuré), mais parce que cette partie du commentaire n'avait rien à voir avec le texte d'Hubert LANDIER ou avec Hubert LANDIER, mais insinuait différentes chose à mon encontre relevant de la diffamation. Lorsque l'on s'explique on le fait au grand jour et le pseudo "Franc" est tout sauf franc du collier (adresse mail suspecte, pas de nom, etc...).

    Puisque cette personne a suffisamment de temps pour "pister" mes activités et mes prises de position "contre" la mode de l'entreprise libérée et la volonté que d'initier un réel débat sur le renouveau du fonctionnement de nos organisations, elle devrait avoir le temps d'affirmer réellement son opposition dans un débat autrement que par des insinuations et "travertissement" de la réalité.

    Cette partie sera publiée intégralement avec ma réponse dans le cas ou cette personne aurait le courage de s'identifier.

    Dernière édition du commentaire il y a environ 11 mois par François GEUZE
  • Invité - Franc

    C'est rigolo de voir qu'un expert, très cultivé et citant des références non contestable, un expert de la théorie, démontre comment tous ces dirigeants, ces pauvres praticiens qui manage leur entreprise avec ces nouveaux modes de fonctionnement et qui réussissent a être plus performant que la moyenne sont dans l'erreur?

    ============ ZONE MODEREE ===============
    Cette partie du commentaire est modérée. Vous trouverez l'explication de la modération et les conditions de sa levée dans la réponse à la première partie de ce commentaire.
    =====================================

    Dernière édition du commentaire il y a environ 11 mois par François GEUZE
  • Invité - Richard CORMONS

    S'il s'agit de critiquer le livre de Getz et Carney par les références qui n'ont pas fonctionné ou n'ont pas réussi à survivre, la critique n'est pas efficace. FAVI ,le seul français cité autant par Getz que par le BBRT et sûrement ailleurs dans le monde, est un exemple de réussite qui s'est inspiré de Jean Christian FAUVET et McGregor. On ne peut leur reprocher de s'appuyer sur de robustes survivants. Et ils sont loin d'être de petite taille les GORE, Whole foods, AES, Buurtzorgt, Zappos,..

    S'il s'agit de défendre le management, il y a un chainon manquant voire plusieurs entre 1980 et aujourd'hui, c'est que le management a bien évolué dans le sens décrit par l'article, pour être une variable d'ajustement dans les années 90 et revenir en grâce ces 10 dernières années mais avec une logique court terme. On ne peut pas tout mettre sur le dos des américains et de l'actionnariat en général, le Lean management ayant connu un essor assez fulgurant entretemps, il y avait donc déjà plusieurs choix de management et d'organisation innovantes possibles depuis les années 80.

    S'il s'agit de critiquer le non management des "libérés", il vaut mieux regarder les performances collectives qui sont produites à l'intérieur de ces organisations, chez FAVI, on confie aux opérateurs un actif stratégique, ils créent une compétence collective totale (chaque opérateur change de poste toutes les heures), vont plus loin que le Lean. Impressionnant non?

    Je défends personnellement que le management est indispensable ne serait ce que pour combiner plusieurs capacités stratégiques et collectives pour améliorer la performance globale, et ils vont devoir faire avec la lame de fond de l'autonomisation individuelle à l'intérieur de collectifs coopératifs. Les scorings internationaux sur l'engagement, le climat social, le management sont des leviers puissants de changement. Et les entreprises ont intérêt à autonomiser les collectifs, seul 10% des stratégies sont réalisées à 100% ce qui en dit long sur ce qu'on peut contrôler réellement sans dégrader la performance.

    Comme le dit François GEUZE, dans un article sur ce même site, valoriser les collectifs est prioritaire, http://www.e-rh.org/index.php/blogs/les-articles-du-blog/176-le-collectif-plus-que-le-collaboratif et il faut que les entreprises "fassent moins des choses qui ne marchent pas" et pour s'en convaincre il faut relire Yves MORIEUX du BCG ou le sociologue François DUPUY http://www.viuz.com/2014/02/18/yves-morieux-bcg-6-regles-de-simplicite-au-travail/ .

    Je suis d'accord sur le concept fourre tout de liberté mais je remarque que le bonheur est en train de le battre à plate couture et c'est plus inquiétant encore parce qu'il n'existe pas de référence

  • Invité - victor waknine

    limpide et juste
    les vendeurs de LIBERTE oublient d'y associer EGALITE et FRATERNITE, valeurs portées par le management direct qui donnent du sens au travail et qui fait passer les salariés du "tripaluim" à la "performance collective"

  • Invité - Marty McFly

    Merci pour cet article très intéressant.
    Je souhaiterais abonder à votre présentation en émettant une légère réserve ; à mon sens, en voulant souligner la superficialité - le côté marketé - du concept d'entreprise libérée face à de multiples démonstrations historiques maintes fois validées sur le sujet, vous donnez à votre démonstration un côté légérement suranné.
    En effet, ce qui est également en cause dans le succès de l'entreprise libérée, c'est aussi une évolution du paradigme productif et des mentalités en raison des nouvelles technologies, du Big Data, de l'économie du partage, de la multiplication des modèles types starts-up, bref autant de nouveautés qui interrogent tant les salariés que les entreprises en raison du vent de fraicheur et des possibilités qu'elles semblent apportées.
    En cela, sans croire à un avenir utopique comme les paroles de Couturier peuvent le faire croire, cultivons la curiosité et l'esprit critique pour s'améliorer constamment ; ce n'est pas l'entreprise qui doit être libérée mais nous mêmes, professionnels, et nos représentations !

  • Merci pour cet article que je trouve bien analysé...

    Sa conclusion me fait m'interroger...qu'est-ce qui fait que le coq gaulois que nous sommes croit tant que ca aux "lendemains qui chantent"?

    Est-ce la consequence, depuis Cliovis, que nous ayons renoncé, chacun individuellement, à notre libre arbitre de citoyen, de salarié au profit d'un monarque/président de droit divin (et de sa cour, notre élite), de quelques, sans doute trop de, patrons irresponsables (ne jetons pas la pierre, ce qui ne retire rien à leur responsabilité), et donc que nous nous sentions aussi impuissant que nous sommes arrogant?

    Ne pourrions nous pas commencer, chacun individuellement, par prendre consience, salariés comme patrons, de notre difficulté, notre incapacité à communiquer, à s'écouter, pour discuter d'un projet commun, dans le cadre d'un vivre ensemble librement choisi et de donner du sens à ce que nous pourrions faire ensemble au sein de nos organisations, sans jugement, en faisant confiance...cad etre responsable? A défaut je pense que nous détruisons de la valeur...

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