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Pourquoi donc ouvrir la boite de Pandore ?

Par Richard CORMONS

Il n'a échappé à personne que toutes discussions incluant le" bonheur au travail" popularisé par un reportage d'Arte (JF Zobrist y est interviewé) reçoivent un écho assez important. Le journaliste d'Arte n'est pas l'auteur de cette expression, on trouve sur le site de FAVI ces mentions "le résultat ne saurait être un objectif budgétaire, Il est forcément la résultante d’autre chose. Et forcément la résultante d’autre chose du domaine du ludique, du bonheur pourquoi pas, d’une forme d’altruisme ou d’un intérêt personnel" ainsi que "Le budget est une activité souhaitée, des clients qui vous aiment mieux et des salariés qui sont heureux de venir au travail". 

C'étaient et ce sont toujours de très bonnes questions, quels rôles jouent les objectifs et les budgets dans la philosophie managériale que nous connaissons?...questions que personne ne se posera peut être plus jamais, le bonheur ne se discute pas. Est ce le nouveau rôle du bonheur que de tuer le management ou une tentative terriblement maladroite de le rénover? Et dans ce cas, le management est-il condamné à n'être que son gardien sans autorité? Est-ce si difficile de "changer par le milieu" ?

Le billet est en 3 parties:

  1. Pourquoi ces injonctions sont vraiment des impasses 
  2. La confiance et l'innovation clés du management moderne 
  3. Quel avenir pour les entreprises dites libérées? 

DES INJONCTIONS QUI SONT DES IMPASSES

A l'inverse du bonheur (on peut le contrôler avec une montre pourquoi pas?) , la liberté ne se contrôlait pas, trop d'échos assez sinistres. Quelques temps auparavant, l"entreprise libérée", dénomination brevetée, a reçu le même accueil, sans que l'on sache exactement ce que le terme recouvre comme réalités.

Ces surcouches médiatiques finissent pourtant par se retourner contre "les véritables producteurs de l'innovation" au point que leurs propres réalisations deviennent invisibles et leurs voix inaudibles idem pour les efforts des entreprises "classiques"pour se réinventer qui en subissent les effets et  les autres de s'inquiéter de ces jeux pyrotechniques. Je m'en inquiète aussi surtout parce que ces innovateurs ont beaucoup à nous apprendre. 

Comment les véritables producteurs de l'innovation ont perdu l'initiative? Juste dans l'écart entre ce qu'elles veulent pour elles et ce qu'on veut pour elles.

L'enjeu de la simplification de la communication est de ne pas tomber dans les biais comme l'a démontré Peter Wason avec son expérience dite de "tâche de sélection de Wason". 

La tâche de sélection de Wason (ou tâche à quatre cartes de Wason) est un casse-tête logique. Ses effets ont permis de mettre en avant deux biais du cerveau humain. Un biais de vérification, car l’homme cherche naturellement à vérifier une règle plus qu’à la réfuter, et un biais d’appariement, qui pousse l'homme à se concentrer sur les éléments donnés dans le problème. Or ces erreurs tendent à disparaître sous certaines conditions, notamment lorsque la question est formulée avec un contenu concret impliquant une norme, c'est-à-dire lorsqu'il s'agit d'un énoncé faisant appel à la logique  et sans ambiguïtés sur la compréhension linguistique des énoncés. La tâche de sélection de Wason est une incursion dans le domaine de l'intuition. 

Le choc des suicides à France Telecom et Renault a été particulièrement rude. Pour la première fois, on s'apercevait que même des travailleurs du savoir, censés ne pas être touchés par l'usure au travail,  pouvaient être touchés par la détresse. Nul n'est à l'abri. Le débat a vite été parasité par le buzz et par des "relations intuitives".

SI [Choc=Intuition=Bonheur] ou [Fin du Taylorisme=Intuition=Bonheur] ?

"Notre héritage est sans testament"  René Char

Pourquoi le bonheur n'est-il pas défini? Et pourquoi en parler dans ce cas? Sans définition ,il ne serait même jamais reconnu s'il arrivait .On pourrait d'ailleurs faire subir le même sort avec la définition de la liberté. C'est ce qui est arrivé en un sens si on regarde les glissements sémantiques incessants: libérée, libérante, autonomisante, résiliente, "lean bien appliqué",....

A part préparer les esprits, ces "surcouches médiatiques" ne cherchent pas réellement à éclairer, juste à convaincre et faire un travail d'influence en laissant l'intuition faire son oeuvre. Nous sommes dans le domaine de la rhétorique et de la pire sorte. On l'aura bien compris par l'absence de prise de parole de scientifiques, philosophes, syndicats, think tanks,....Le vide se remplit toujours, alors que la quasi-totalité des entreprises a déployé des dispositifs de vigilance, de mesure du bien être,....sans méthode concrète et simple à communiquer et c'est le principal problème du secteur "traditionnel". C'est qu'en entreprise, on prend le temps de la concertation entre direction, personnel et syndicats. Il n'y a donc pas une seule réponse et aucune ne se communique facilement ni ne se sur-communique.

Nous sommes pourtant bien dans une transformation. Faut-il être si compliqué pour parler de la fin du Taylorisme? Est ce qu'on ne doit pas expliquer que le travail au 21ème siècle requiert une mobilisation intellectuelle plus importante que l'entreprise doit favoriser par une organisation plus adaptée aux travailleurs du savoir et ne pas réserver l'autonomie à quelques uns ?

L'autonomie est une clé de compréhension, de quoi s'agit-il au juste? Isaac GETZ, le BBRT, Frédéric LALOUX et d'autres, ont étudié un certain nombre d'entreprises qui présentent des comportements innovants en termes d'organisation (les SCOP, entreprises solidaires...en sont exclues). On a pu distinguer deux types d'organisations (c'est un classement personnel):

  • Les "natifs" : ils sont emmenés par la conviction qu'on ne peut imposer sa vision aux autres. Juste leur proposer les valeurs qu'ils doivent faire vivre et à ce moment là, le travail qu'ils viennent accomplir est justement de donner une réalité à ces valeurs en permanence. Schindlerhof est celui qui a le mieux parlé cette approche,Klaus Kobjoll, son co-fondateur, ne voit pas son entreprise comme une compagnie mais comme un orchestre ou un immense terrain d'expérimentation. Beaucoup ont défriché des secteurs qu'on ne croyait plus porteur de valeur: soins infirmiers à domicile, nettoyage, épiceries,...D'autres des secteurs plus technologiques.
  • Les "rupteurs" : après avoir fait un parcours normal et structuré le savoir faire avec un management, ils décident de créer une rupture et de s'en passer. Il s'agit de FAVI et POULT pour les plus connus en France, Zappos aux États Unis avec l'holacracy. 

Pour autant que l'on puisse en juger, leurs résultats sont très impressionnants dès qu'ils "communiquent" leur performance vers le client par empathie et par leurs valeurs. Quelles sont leurs innovations?

Ils ont remis le collectif et l'humain au coeur de leur action, bien plus que les entreprises traditionnelles. FAVI va par exemple bien plus loin que le lean: les processus sont appuyés par une véritable compétence collective (chacun change de poste toutes les heures) et chacun est en lien avec le client. La performance, chez eux est 100% humaine et ils n'envisagent pas de faire autrement. Leur confiance dans le collectif humain n'a à priori pas de limites.

Zappos, après avoir innové dans la relation client et développé des compétences extrêmes (75% de fidélisation, toute relation est 100% humaine et personnalisée entre un conseiller et son client, autrement dit pas de scripts pré-écrits), va tenter de de transférer la proposition de valeur à l'organisation plutôt que de la conserver au sommet hiérarchique; il a choisi l'holacracy qui permettrait de mieux représenter toutes les parties prenantes (pour l'instant toutes les tentatives aux US se sont soldées par des échecs). Ses chances de réussite sont réellement optimales car Zappos s'appuie sur des compétences clés très solides et sa proposition de valeur actuelle réellement performante. La contribution réelle d'holacracy ne pourra être évaluée que dans 2 ou 3 ans.

ET [Bonheur = Productivité = Rentabilité] ? 

Une deuxième "relation intuitive" est le concept de productivité qui s'applique mieux aux produits standardisés et à qualité constante et moins bien aux services ou aux produits où l'innovation est constante. Cela n'empêche pas ici et là de voir brandir une étude de l'Université de Warwick qui relie tantôt bonheur et productivité, tantôt bien être et productivité. L'étude est déclarative, les participants déclarent leur niveau de bien être sur un ou plusieurs critères. 12% de productivité en plus si on est heureux !

L'étude de l'université de Warwick se base sur une population d'étudiants d'une université d'élite au Royaume Uni et  les tests sont menés en laboratoire, une traduction des 12% de productivité à des milieux aussi complexes que l'entreprise est assez décomplexée et d'autre part, l'article prévient que la question des investissements à consentir  n'est pas traitée, ni ce qu'il faut investir exactement.

Le passage du laboratoire au milieu professionnel doit passer par le filtre de la performance en contexte et de l'apprentissage organisationnel....sauf si vous êtes dans une stratégie défensive ou désespérée ou très optimiste de nature.

Et si la productivité n'était pas de 12% après transposition? Mais seulement de 2%, même sans investissements et donc pas immédiate? Ça vaut la peine quand même de communiquer sur le bonheur? Autant passer au Lean management qui est robuste et durable,

Et si on ne développait que de la créativité, cette fois avec des investissements assez lourds? Du chiffre d'affaires sans marges, des applis gratuites, ça vaudrait la peine quand même de se passer d'experts capables de faire progresser la pertinence des projets et de gérer l'efficience d'équipes en les formant?

ALORS [le management ne sert à rien et serait la cloison-problème-à-abattre-sauf-s'il-se-décide-enfin-à-amener-du-bonheur] ?

Les tenants du bonheur et de la liberté (ils sont plus nombreux que la somme des entreprises dites libérées), prétendent que le management ne sert à rien, sauf la forme bonheur serait intéressante. Le discours central de JF Zobrist, des entreprises libérées et d'holacracy est "ne sert à rien, point final". Peut être qu'ils ne savent pas bien gérer le management, lui donner des buts dans lesquels naissent dans l'action des valeurs, des compétences et la performance? Peut être que le leadership à assumer ne leur va tout simplement pas? Si on simplifie, autant faire très simple et sans encombres?

Je ne remets pas en cause leur décisions, ni leur expérience ou leur réussite collective, mais leur affirmation en tant que loi. Leur trajectoire serait la seule valable et il faut tuer le management et les DRH pour décloisonner l'entreprise au seul profit des producteurs réels du produit ou service. 

Les transgressions qui leur ont permis de réussir sur les questions du budget qui seraient une pré-décision inébranlable, les objectifs à réaliser non soutenus par du transfert de savoir-faire, les KPI, les processus et le refus du contrôle normatif des comportements, ...ne devraient pas nous polariser sur les étiquettes mais bien  nous ré-interroger sur la place de l'humain et du contrôle. Donc de l'autonomisation.

Que veut-on ou peut-on contrôler au juste sans perdre en performances? Veut-on juste un management qui ne soit que vigilant au bonheur des autres et détaché du travail réel ou veut-on un management qui soit garant du collectif, des compétences et de la motivation qui intervient pour résoudre les problèmes en garantissant les valeurs? Observateur ou acteur?

LE BONHEUR ET LA LIBERTE SONT DES IMPASSES "TECHNIQUES" POUR LES ORGANISATIONS

Contrairement à l'autonomisation, le lean et l'empowerment, qui bénéficient de références plus solides, le bonheur et la liberté sont des impasses de management. Comment les définir? Quelles actions mener? Quels apprentissages doit-on développer? Est ce que la rupture est le seul moyen? 

Oui si on se fie à l'énoncé et oui si on cherche à vérifier plutôt qu'à contredire (les biais de la tâche de sélection de Wason). C'est ainsi que se développe cette communication.

Les employés ont des droits: que le travail soit qualitatif tout comme l'ambiance de travail, apprendre et participer à un projet, vivre une expérience positive au travail et repartir après les heures avec le sentiment d'avoir fait quelque chose d'utile (même si ce n'est pas drôle tous les jours, l'essentiel est d'avoir une idée pour le lendemain) pour faire d'autres choses aussi passionnantes.

Nous sommes déjà empêtrés dans des réponses "médicalisées" du travail avec les RPS qui nous éloignent de la réalité et de la qualité du travail. Faut-il vraiment ajouter cette couche de difficultés?

Déjà, la communication sur le bien être au travail et la pénibilité, font que seuls 24% des ouvriers et 47% des cadres estiment avoir une bonne Qualité de Vie au Travail. La QVT, c'est pour qui au fait? C'est bien au début du 21ème siècle que ça se passe.

LA CONFIANCE ET L'INNOVATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DU CAPITAL HUMAIN

LE MANAGEMENT N'EST PAS LE PROBLÈME... MAIS LA SOLUTION SOUS CONDITIONS

Selon Mathieu Detchessahar : "Aujourd'hui, on n'est plus dans « Le chef, moins je le vois, mieux je me porte ». Ce qui ressort, c'est : « Le chef, on a besoin de le voir de plus près.» . Il y a nécessité de renouer le dialogue entre travail et management. Ce qui manque, c'est un « management du travail ». Il faut trouver le moyen pour que les décisions stratégiques ne soient pas déconnectées du travail réel et de ses impossibilités."

3 constats ressortent de ses études:

  • Le management déserte le travail réel : le management de proximité est « happé » par la régulation de contrôle, alimente et maintient les "machines de gestion » (ERP, systèmes qualité, tableaux de bord, plannings) , hypertrophie de l’information / disparition de la communication,  le management de proximité est placé sur des tâches à « forte valeur ajoutée » (projets, amélioration continue)
  • Les pratiques du management participatif concernent des objets « temporalisés par » et « orientés vers » l’externe (projets, certification, chartes, KM, RSE)
  • Les équipes de direction sont extrêmement sollicitées par un travail aux frontières de l’organisation (clients, actionnaires, analystes, tutelles, législateurs, « noteurs » et « évaluateurs ») et «consomment » la ligne hiérarchique pour les soutenir dans ce travail

Le facteur essentiel de fragilisation des individus n’est pas l’hyper-présence du management mais son absence qui entraine la dislocation des collectifs. Les salariés appellent à un retour du management dans l’activité. Ce que notait François GEUZE dans un post sur la défaillance des collectifs. http://www.e-rh.org/index.php/blogs/les-articles-du-blog/176-le-collectif-plus-que-le-collaboratif

Pour autant, tout le monde n'a pas les moyens de Renault et la Poste d'augmenter ses effectifs de cadres et RRH.

PRATIQUER VRAIMENT LA CONFIANCE ET L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

L'apparition des natifs et rupteurs a bouleversé ce qu'on connaissait de la performance humaine, du statut de très bien maitrisée (dans le balanced scorecard essentiellement et donc en lien avec des processus forcément), on est passés au statut de sous-estimée et sous-évaluée. S'ajoutent à cela, des indicateurs qui apparaissent au niveau international pour prédire la performance et la valorisation potentielle: engagement, climat social et qualité du management. Vous aurez compris que ce scoring à lui seul est un levier puissant de changement. 

Un "rejeton" de ce scoring est la symétrie des attentions qui professe "l'employé d'abord, le client après" mais aidera-t-elle à sortir de l'impasse? La logique de "symétrie des attentions" implique de s’inscrire dans une culture de changement permanent. L’organisation n’évolue pas pour atteindre une cible figée, mais pour s’améliorer de manière continue et pour cela ....il faudrait tester. Je ne crois pas à la symétrie des attentions, d'abord parce qu'elle est héritée d'un "natif", qu'elle se met en place dans un contexte défensif et qu'elle est traduite pour permettre aux différents silos de l'entreprise de fonctionner.

Problème justement, l'entreprise continue d'embarquer les mêmes méthodes (trop de ce qui ne marchait déjà pas) d'après Yves MORIEUX du BCG qui considère que le Balanced Scorecard est la pire perversion du management et que comprendre la réalité d’un travail est l’antidote de la représentation abstraite. C'est dit.

LA HIÉRARCHIE ET LES SILOS AU CENTRE DES CRITIQUES ET DES CRISPATIONS ?
ON PEUT RÉ-APPRENDRE SANS REPARTIR DE ZERO

"Les avantages de la hiérarchie sont, comme le rappelle Frieberg, que dans toutes les organisations, on observe une asymétrie des ressources, tous les salariés ne sont pas dotés des mêmes ressources ni des mêmes compétences. Selon le sociologue, le rôle d’un manager est justement de gérer ce déséquilibre de ressources et de pouvoir entre les protagonistes. Il ose la métaphore avec le marché: pour lui, un fonctionnement sans hiérarchie reviendrait à transformer les organisations en un marché de concurrence libre où les mieux dotés finiraient par faire adopter leurs règles, ce qui aboutirait inexorablement à une reconstitution de la hiérarchie. De fait, les managers doivent jouer un rôle de régulateurs et d’arbitres. L’objectif est alors, non pas d’abolir la hiérarchie, mais d’augmenter les ressources de chacun pour rendre le fonctionnement viable". http://www.carewan.com/fr/blog/post/la-fin-de-la-hirarchie-est-elle-un-mythe/125

Une première justification de la hiérarchie dans l'entreprise est d'assurer à chacun une augmentation de ses ressources. Ce n'est pourtant pas la seule justification: dans une organisation qui choisirait l'autonomisation, les salariés doivent apprendre à se confronter, à prendre des responsabilités, à prendre des risques, en un mot à s’engager davantage. Tout le monde en est-il capable? La réponse est donnée par les "natifs" et les "rupteurs" et c’est là  aussi que le management joue un rôle essentiel dans l'autonomisation et le pouvoir d'amener chacun à son meilleur niveau.

Un autre point de crispation est l'existence des silos. L'existence des silos perdure par le temps (trop long?) des décisions et serait une gêne pour le fonctionnement en circuit horizontal voire une "institution" dépassée. Actuellement le silo permet de produire des professionnels au niveau individuel: prenez un débutant, en 3 ans vous obtenez un professionnel à l'aise dans son poste, 6 ans un expert capable de modifier la procédure et tranférer, 10 ans une pratique créative....si on le lui permet. Le silo produit aussi du sens pour les salariés : où est la DRH et comment la trouver facilement? Quelle est l'autorité et la compétence de chacun?

LES INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES QUI NE SONT ACTIVABLES QUE PAR LE MANAGEMENT

Sauf que le silo doit lui-même être soumis à innovations, c'est à dire qu'on peut le voir au sens littéral du terme, un réservoir de capacités, comme un château d'eau, au lieu de barrières vers l'extérieur. Et ces innovations sont dans les compétences collectives qui sont le grand absent des organisations classiques et si essentielles chez les "natifs" et les "rupteurs".

La première innovation consiste à repérer les capacités inutilisées pour régénérer les silos:  il existe plusieurs méthodes d'études assez complexes mais l'une est particulièrement simple avec autonomisation. La plupart des entreprises sont pourvues de capacités stratégiques et collectives mais toutes n'entrent pas dans leur champ de conscience immédiat, suivant le schéma ci-dessous.

  • Les zones de potentialité: dans ce cas, l’organisation a conscience qu’elle possède des ressources et des compétences inexploitées, qu’elle souhaiterait actionner.
  • Les zones d’indifférence : dans ce cas, l’organisation a conscience qu’elle possède des ressources et des compétences stratégiques inexploitées, mais ne voit pas leur intérêt, ni dans quelle mesure et comment elle pourrait les rendre actionnables. 
  • Les zones de latence : dans ce cas, l’organisation a des ressources et compétences inexploitées mais n’a pas conscience de leur existence.

Dans une organisation qui pratique l'autonomisation, ces zones sont directement appelées par les équipes en contact avec les problèmes : les zones de latence demandent à être mises en contact avec un projet, les zones d'indifférence demandent à ce qu'on en précise le sens et les zones de potentialités sont activées par l'observation externe. C'est en ce sens que la confiance est essentielle.

La deuxième innovation, à mettre fin à la sous-évaluation du capital humain dont le management: bien sûr l'autonomisation et les compétences collectives vont "faire le travail". Mais laissez moi insister sur les buts pour comprendre ce que fait le management.

Les buts permettent à chacun de comprendre ce qu'il doit accomplir et quelles règles sont impérativement à respecter et celles qui doivent évoluer. Les buts portent les valeurs et les valeurs n'aiment pas les tâches sans responsabilités. Dans un reportage d'Arte (encore elle), une société se targuant d'être verte indiquait qu'elle compensait son empreinte carbone....en plantant des espèces exogènes dans la forêt amazonienne...catastrophique! Si son but avait été de préserver la forêt alors il aurait fallu des connaissances, de l'apprentissage, des collaborations ,...Un but ne doit pas ressembler à une tâche.

Ce que je viens de dire ne va pas simplifier le rôle du management mais l'augmenter. C’est que, souvent, le management doit intégrer plusieurs buts de différentes natures. Le degré de cohérence n’est donc pas toujours assuré en fonction des ressources disponibles. Quand on dit « agir en situation » pour atteindre un objectif, cela veut dire que j’agis dans la situation, en fonction des paramètres de situation, mais que j’agis aussi sur la situation pour la faire évoluer, l’améliorer et obtenir des résultats conformes aux buts. 

D'un autre côté, les managers ont des sources de prescriptions qui sont multiples. La première activité d'un manager responsable, c’est déjà de se débrouiller dans ces prescriptions, de faire le tri et de choisir ce qui va orienter et définir ses propres buts qui organiseront l’activité. Qu'il aie choisi ou pas (mais c'est déconseillé), les trajectoires sont naturellement variables à  ressources et prescriptions données.

La troisième et principale innovation est d'admettre la variabilité des trajectoires qui est la clé de l'apprentissage organisationnel : La seule solution est la confiance et l'apprentissage organisationnel structuré par axes d'apprentissage. Il ne s'agit plus de dire ce qu'il faut faire, en bloquant toutes initiatives par prescription, mais proposer des bonnes pratiques et des jalons pour y arriver. La trajectoire ne peut pas être imposée de façon uniforme. Il faut également doter le management de vrais buts (l'apprentissage, les compétences, la motivation), qu'ils soient capables de qualifier un contexte et pouvoir s'appuyer sur une véritable transmission du savoir faire d'autonomisation.

Admettre la variabilité, c'est prescrire de la compétence collective et de l'apprentissage organisationnel.

En aval, le manager doit être capable d'apprendre avec son équipe tout en lui donnant plus d'autonomie et que ces équipes comprennent où se situent leurs responsabilités et les conséquences de leur action.

Les équipes support de leur côté doivent être plus lean sur les indicateurs et s'appuyer sur le management intermédiaire, l'engagement et l'autonomie des équipes. Elles y ont intérêt, la réussite est collective ou n'est pas.

Le résultat attendu est qu' il est encore plus possible qu'avant de combiner les capacités, l'autonomisation, la qualité du travail avec un très fort impact performance.

De la confiance, des buts, des contextes mieux connus, des collectifs en bonne santé, de la mobilisation intellectuelle ...c'est exactement ce qui produit un travail de qualité, des compétences inimitables et un management performant. 

QUELLES PERSPECTIVES POUR LES ENTREPRISES LIBEREES ?

Je ferai juste quelques remarques de bon sens et factuelles, c'est qu'en l'état actuel, elles ont perdu la maitrise de leur propre communication et c'est déjà énorme. Et les possibilités suivantes semblent plus difficiles pour les "rupteurs" que pour les "natifs":

  • nous convaincre que cela repose sur une alchimie humaine difficilement reproductible même pour des convaincus http://tinyurl.com/oj22kqy (oui oui vous avez bien lu, il y avait bien un mirador au milieu de l'atelier!) 
  • acquérir un style de leadership qui n'est pas accessible à tout un chacun et il n'y a rien, aucune formation qui y prépare vraiment (voir la mise en garde d'Alexandre Gérard de Chronoflex sur le site http://liberteetcie.com/ ) 
  • reconnaitre que tous les salariés ne peuvent pas travailler dans ce climat de liberté et de responsabilité totales, qui va évidemment de pair avec une certaine pression sociale (un peu contradictoire mais je cite)
  • reconnaitre que le succès de la rupture est liée au savoir faire existant, au fait que chacun doit se connaitre dans et hors de l'entreprise comme le constatait Jan Klein du MIT http://tinyurl.com/pzzjp2j d'où une limitation à de très faibles unités en taille
  • probablement, un problème de quotation de la valeur de l'entreprise: qui pour acheter? Qui pour en faire le malheur éventuel (c'est plus courant)? Comment acheter une entreprise sachant que le management fera barrage? Comment se mettre en réseau sachant que vous n'avez pas les capacités de vous adapter et demander toujours aux autres de le faire?
  • et enfin, last but not least, les capacités stratégiques qui sont dans l'ADN du management : vous n'avez jamais eu besoin de prospective, de marketing, de gestion de projets, d'achats stratégiques, de se mettre en réseau avec sécurité,...? Qui est compétent partout? Quid des compétences "contraintes" par les lois et régulations?

Se désintéresser du bonheur et de la liberté, c'est admettre qu'il n'est pas possible d'imiter les "natifs" et les "rupteurs", ce serait une perte de temps et d'argent si vous n'adoptez pas toutes leurs transgressions.....et c'est renoncer à une nouvelle injonction paradoxale aux conséquences incalculables.

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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