Imprimer

De la gestion des compétences au management par les compétences

La gestion des compétences

Identifier les compétences

Comme vu précédemment (ici), il ne peut exister une liste universelle de compétences utilisables dans tous les secteurs d’activité, dans toutes les cultures, dans toutes les organisations... Il est donc primordial d’élaborer des listes de compétences pour un poste ou un ensemble de poste.

 

Aptitudes et personnalité + expérience + compétences + Missions + Poste

Pour cela, l’analyse de poste est essentielle à l’évaluation car on identifie non seulement les compétences, aptitudes... mais aussi les comportements que ces qualités induisent.

Comment faire la liste des compétences d’un poste ou d’un emploi ?

Aucun poste n’a un contenu fixe dans le temps, le souci de flexibilité est prioritaire dans le contexte économique et technologique actuel. Un même poste peut être occupé de manière différente par des individus différents. Il faut donc éviter de faire des listes qui sous-estiment la nécessaire adaptabilité et les possibilités d’initiative individuelles.

Les missions qui composent un poste sont diverses et complexes. Il faut donc non seulement choisir une méthode d’analyse fiable, mais également décider comment doit être fait l’inventaire des pré-requis (pour le poste dans son entier ? Pour les objectifs des missions ? pour des tâches spécifiques ?). Il apparaît donc nécessaire : de bien préciser les objectifs de l’analyse de poste et la méthode de recueil d’informations.

Liste des méthodes utilisables :

  • L’observation : Cette méthode est la plus souvent utilisée pour les postes relativement simples, mais elle est peu applicable aux postes de haut niveau.
  • L’auto-description des activités par le ou les personnes qui occupent le poste à analyser peut remplacer ou compléter l’observation lorsque celle-ci ne peut s’appliquer efficacement.
  • L’entretien : il peut structurer, en abordant les activités chronologiquement ou non structuré, sans liste de questions préparées à l’avance. Cette méthode permet de connaître les impressions du salarié sur le poste occupé.
  • La méthode des incidents critiques : inventée par Flanagan en 1954, cette méthode consiste à recueillir des incidents dits « critiques » et d’interviewer le responsable à ce sujet.
  • Le questionnaire : Il permet de faire l’analyse du travail d’une manière structurée.

En France, Il n’existe véritablement que deux type d'instruments d’analyse de poste : les adaptations du WPS (Work Profiling System) et du F-JAS (Job Analysis Scales). Remarque : On constate que chaque méthode comporte toujours deux étapes, la description des activités et des missions du poste à analyser, et l’identification des compétences, aptitudes et traits de personnalité requis.

Développer les compétences

Le développement individuel des compétences doit faire partie de la gestion des ressources humaines, ce qui soulève quatre questions :

  1. Quel est la place du développement des compétences dans l’ensemble des activités de formation ?
  2. En quoi l’expérience est-elle une source de compétences ?
  3. Comment se fait la mise en œuvre du développement des compétences ?
  4. Est-on capable d’identifier des caractéristiques individuelles qui aident à prévoir ce que chacun tirera des expériences qui lui sont proposées ? La politique de développement des compétences est-elle générale ou doit-elle être individualisée ?

Développement et formation :

Le développement des compétences est un concept différent de celui de la formation et ce pour quatre raisons :

  1. Le développement des compétences est la volonté de chercher à préciser ses propres possibilités de développement et de trouver par soi même les moyens qui le favorisent.
  2. La formation ne précède pas le travail, elle l’accompagne.
  3. Le développement des compétences et la gestion des carrières ne sont qu’une seule et même activité qui permet à l’individu de se ménager de nouvelles expériences et de gagner la confiance en soi.
  4. Une priorité doit être donnée au fait « d’apprendre à apprendre » (Baldwin et Pagett, 1994). Il s’agit de savoir tirer parti de ses expériences.

L’expérience est-elle formatrice ?

L’expérience améliore progressivement la qualité professionnelle grâce à différents processus d’apprentissage.

L’expérience n’est formatrice que pour ceux qui peuvent et qui veulent adopter une attitude active vis-à-vis de l’environnement et des situations auxquels ils sont confrontés. Apprendre à apprendre consiste essentiellement à être capable d’une part, de prévoir et d’organiser à l’avance et d’autre part, de donner du relief à l’expérience ellemême, en analysant les étapes et les résultats.

En résumé :

  • Seules les expériences de terrain permettent de construire des compétences
  • Le développement des compétences ne se fait ni avant l’entrée dans le monde du travail, ni parallèlement à l’exercice d’une activité professionnelle, mais en exerçant une activité.
  • Pour que les expériences soient fructueuses, il faut :
    • Qu’elles comportent des difficultés, des changements de responsabilité, des défis,
    • Qu’elles soient mises activement à profit notamment par une analyse des situations, des comportements adoptés et de leurs résultats. Développer cette capacité à prendre du recul permet d’apprendre à apprendre,
    • Que la nature des expériences et des situations conviennent au style cognitif de chacun.

Evaluer les compétences

Pourquoi évaluer ?

Le potentiel est une hypothèse d’évolution forte à propos d’un individu pour une durée déterminée dans une filière professionnelle. La compétence devient donc une capacité à évoluer, on parle de compétences en devenir qui ne se définit pas seulement à un moment donné, mais qui intègre une dimension évolutive dont le salarié est le dépositaire. Pour assurer sa croissance, l’entreprise, en tant qu’organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l’environnement.

La faculté d’adaptation de son personnel dépend en grande partie de l’aptitude de l’entreprise à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. La gestion des carrières ou le développement du potentiel humain d’une société vise donc à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins des structures, les potentiels et les aspirations professionnelles. L’évaluation des compétences comporte plusieurs aspects qui vont conduire à des modifications d’organisation.

  • Premièrement, l’évaluation des compétences va permettre de détecter le potentiel qui aura les capacités d’accéder à un poste donné : on parlera ici de mobilité comme conséquence de cette appréciation de l’individu.
  • Deuxièmement, cela peut conduire à détecter les manques de compétences de certains individus. Pour résoudre ce problème, l’entreprise utilisera des outils de développement ou prendra des mesures de reclassement professionnelles (formation, stage...). Enfin, on va mettre en avant les compétences des individus qui ne sont pas utilisées dans leur activité.

Les problèmes de l’évaluation :

Selon Maslow et Herzberg, l’individu appartient à une organisation pour répondre à son besoin d’appartenance à un groupe. Cependant, son besoin d’intégration et de reconnaissance peut apporter des dysfonctionnements à l’évaluation. En effet, pour éviter une divergence entre ce qui est opérationnellement souhaitable et stratégiquement opportun, le salarié, comme l’entreprise peuvent développer des comportements qui vont rendre difficile l’évaluation, voire la fausser.

On cite souvent le cas d’un responsable qui sous évalue son collaborateur par crainte d’être supplanté. Mais d’autres motivations peuvent conduire un chef à sous évaluer un membre très performant de son équipe pour le conserver et pour éviter de le perdre à la suite d’une appréciation favorable. Il peut arriver également qu’un responsable surévalue le travail d’un de ses salariés peu performant pour favoriser sa mutation vers d’autres services. C’est aussi le cas d’une personne n’adhérant pas aux valeurs de l’organisation, qui sera évincée de tous les services. L’évaluation est donc un jeu stratégique entre l’individu et l’évaluateur dont les intérêts divergent. Chacun va chercher à maximiser son intérêt personnel et l’appréciation peut s’en trouver faussée. Par ailleurs, le salarié redoute l’arbitraire et le manque d’objectivité souvent reliés à la notion d’évaluation.

Pour répondre à ce problème, l’entreprise a donc maintenu des formes de rétribution basées sur l’ancienneté. Mais par cela, elle a pu conduire à des comportements de démotivation de la part des salariés, la qualité de leur prestation restant sans effet réel et significatif sur l’évolution de leur salaire et les possibilités de carrière. Cela peut donc conduire à des comportements contre-productifs qui vont à l’encontre des objectifs de l’entreprise (moins de prise d’initiative...).

Face à cela, des outils d’évaluation peuvent permettre l’établissement d’un inventaire des ressources humaines tout en maintenant une certaine cohésion sociale, par la garantie d’une appréciation individuelle objective.

Les outils de l’évaluation des compétences adaptés à la gestion des carrières :

Ces outils sont créés dans un souci d’objectivité, le but en est une évaluation individuelle sans intervention des sentiments ou de tout ce qui peut influencer le jugement. On compte plusieurs méthodes d’évaluation qui essaient de répondre à ce but.

  • Les méthodes objectives, tout d’abord, tels que les tests, les questionnaires, les bilans de compétences et les centres d’évaluation, qui valident en général des savoir-faire techniques, des aptitudes et des traits de personnalité.
  • Des résultats de l’observation directe, ensuite, c’est à dire des entretiens d’évaluation ou de carrière, qui permettent de vérifier les pressentis des premiers.
  • Enfin, une approche sociale vise à permettre la comparaison de résultats observables considérés comme des signes révélateurs des différences caractéristiques cachées du potentiel, c’est à dire l’observation des capacités de la personne dans son activité de tous les jours, qui va permettre de valider les caractéristiques observées au préalable.

Les méthodes objectives :

Les tests et les questionnaires de personnalité vont permettre de « balayer » l’ensemble des traits de personnalité d’un salarié et de les comparer à une population de référence. Ils permettent donc d’évaluer des compétences génériques.

  • Les questionnaires (SOSIE, PAPI), qui évaluent des traits de personnalité permettent de comprendre la motivation d’un sujet à travers son système de valeur. Cela va conduire à un pronostic sur l’adéquation d’un candidat à un poste donné.
  • D’autres outils comme le MBTI (Indicateur typologique de MAYERS BRIGGS) et le test d’évaluation de la pensée critique (CTA Watson Glaser) vont fournir des éléments sur la capacité de réflexion et permettre une utilisation différente du jugement et de la perception pour chaque individu.

Ces outils présentent l’intérêt de donner des éléments, mais révèlent parfois davantage les tendances et même les préférences conscientes d’un individu, que ses capacités réelles. C’est pourquoi, ce n’est pas parce qu’un individu se dit capable d’atteindre des objectifs que les comportements professionnels nécessaires seront mis en œuvre.

Le bilan de compétences est à l’initiative de l’employé depuis la loi du 13 décembre 1991.

« Les entreprises qui n’ont aucune possibilité de contrôle, car le salarié n’est pas tenu de divulguer les résultats, préfèrent organiser des bilans pour leur propre compte en dehors du cadre professionnel, qu’elles confient à d’autres organismes extérieurs (150000 en 1995).

C’est pourquoi aujourd’hui, les entreprises ont de plus en plus recours à des centres d’évaluation ». (Problèmes économiques n° 2531 du 27 août 1997, Employabilité et Mobilité professionnelle). Les candidats y sont évalués à partir de critères prédéterminés, considérés comme essentiels pour une réussite professionnelle à travers une analyse préalable du métier. Ils sont accompagnés par des conseillers expérimentés, alors qu’ils s’essaient à des séries d’exercices ou d‘activités (assessment center, test in basket...), c’est à dire des exercices permettant l’évaluation des compétences de gestion ou techniques. Puis les candidats revoient leur action avec leurs examinateurs, ces derniers apprécient la performance de l’individu par rapport à des dimensions telles que des problèmes d’organisation, de productivité, de relations sociales.

Plusieurs études ont montré que ce type d’évaluation était un des plus pertinents car il présente l’intérêt d’être plus objectif : on fait abstraction du vécu de l’individu dans l’entreprise. Néanmoins, le conseiller ne peut évaluer le potentiel à partir des seules informations qu’il détient. Le croisement avec des informations émanant de collègues ou de supérieurs peut alors venir enrichir le bilan.

L’approche directe de l’évaluation du salarié :

L’entretien d’appréciation et d’évaluation représentant une discussion sur les attentes des salariés, amène l’individu à réfléchir sur ses perspectives de carrière à long terme. Il permet d’évaluer les traits de personnalité et les capacités relationnelles. Sur les aspects techniques, l’évaluateur ne pouvant connaître tous les métiers, il est important de faire parler l’interviewé sur les aptitudes qu’il croit nécessaire pour évoluer vers un poste. Ainsi, l’entretien d’évaluation présente une certaine objectivité dans le sens où l’individu est observé directement dans une situation donnée, mais laisse aussi une place importante à la subjectivité, car on ne peut pas toujours faire abstraction des a priori de l’évaluateur.

L’approche sociale :

Elle vise à faire une comparaison de résultats observables considérés comme des signes révélateurs de différences caractéristiques du potentiel humain par le biais de comité de carrière ou d’organisme de remplacement. Cette approche est caractéristique des entreprises issues du public. Un comité de carrière, à l’aide de l’entretien d’évaluation, cherche à détecter les hauts potentiels dans un but promotionnel. Un organisme de remplacement permet de gérer les postes vacants et de proposer un parcours de formation aux cadres qui seront choisis pour les occuper. En interne, cet outil reste pertinent car il permet une observation directe de l’individu dans le milieu du travail.

Les limites de l’évaluation et de la gestion des compétences :

Les outils d’évaluation et de développement des compétences sont donc nombreux et permettent aux entreprises de se faire une idée sur leurs ressources humaines en matière de potentialité. Toutefois, nous pensons qu’ils restent fiables mais pas pour autant valides, que ce soit au niveau du recrutement ou au niveau de la gestion des carrières. En effet, un test fiable peut ne pas être valide car il détectera correctement une caractéristique du potentiel, mais cette caractéristique ne sera pas toujours un bon prédicateur de l’efficacité professionnelle.

Les entreprises doivent donc, pour répondre à ce problème, utiliser l’ensemble de ces outils afin de mettre en avant toutes les compétences nécessaires au développement de la carrière d’un cadre. En effet, l’utilisation d’un test et d’un entretien ne sera pas toujours suffisante pour permettre de mesurer l’efficacité de l’individu dans son contexte professionnel. L’entreprise devra mettre en avant les capacités relationnelles de son salarié. C’est une condition nécessaire à la bonne gestion de l’entreprise dans la mesure où cela facilite la circulation de l’information.

C’est pourquoi l’affectation d’un individu à un autre poste dans le cadre d’un parcours de carrière doit faire l’objet d’une attention toute particulière. Les outils sont donc complémentaires. Ensuite, nous avons remarqué que l’évaluation des compétences pouvait poser un problème de subjectivité. Que ce soit l’évaluateur ou l’évalué, chacun met en place sa propre stratégie dans le but de maximiser son propre intérêt.

  • Pour l’entreprise, le but est de pouvoir analyser l’individu dans son intégralité et de l’amener à répondre à ses propres objectifs.
  • Pour le salarié, c’est d’intégrer une organisation qui pourra lui offrir les possibilités qu’il recherche en matière de carrière pour répondre à son besoin d’appartenance à un groupe.

Enfin ces outils mettent en œuvre une méthode de comparaison des compétences de l’individu avec des standards de compétences afin de tester les capacités de la personne. Or, la référence à un standard pose le problème suivant : Les compétences sont différentes selon la fonction à occuper et les âges. Les jeunes diplômés, par exemple, ont des capacités d’apprentissage et d’intégration plus développées que les individus âgés de 45 ans et plus, qui eux développent des atouts d’autonomie, d’autorité naturelle, de résistance au stress...

C’est pourquoi, les outils doivent être adaptés à ces différences qui constituent des points importants pour les entreprises qui cherchent à développer des compétences spécifiques pour les postes qu’elles proposent. D’autre part, la standardisation des outils est parfois dangereuse pour évaluer et développer les compétences des individus, qui sont affectés à des postes dont les qualités recherchées sont différentes. D’un autre côté, le fait que l’entreprise veuille rendre les individus mobiles indique que les meilleurs d’entre eux sont les plus aptes à saisir des opportunités plus intéressantes à l’extérieur.

En effet, les individus sont dotés de compétences, qui pour l’entreprise sont susceptibles d’être utilisées en interne, mais cela peut amener les individus à partir car ils seront soit sollicités par d’autres sociétés, soit parce qu’ils auront pu développer un autre projet professionnel. Dans le même ordre d’idée, l’utilisation du bilan de compétences, qui est mis à la disposition des salariés, peut être préjudiciable à l’entreprise.

Les salariés font le point sur leur parcours professionnel et cela les amènent parfois à analyser leur situation et les conduire à partir, s’ils se trouvent limités dans leurs possibilités.

Quand on évalue les compétences, il est clair que l’évaluation porte aussi sur les aptitudes et les traits de personnalité. Passer de la description des activités à une liste de qualités pré-requises risque d’être trop restrictif, car la capacité à acquérir les exigences du poste et l’évolution possible de l’individu ne sont prises en compte.

Il est nécessaire, dans le contexte actuel, d’intégrer la notion de flexibilité des individus et l’aspect « développement » que doit comporter tout bilan de compétences.

Les questionnaires d’analyse doivent pouvoir utiliser les résultats pour proposer un plan de développement impliquant ainsi ou bien que la compétence requise soit présente ou bien qu’elle puisse être développée, à condition de s’en donner les moyens. Cette perspective est importante car les profils décrits par la hiérarchie qui recrute sont formulés principalement en termes de compétences.

Les méthodes d’évaluation :

Il existe un grand nombre de méthodes pour faire l’évaluation de ces trois catégories de caractéristiques individuelles : aptitudes, traits de personnalité et compétences. Ces instruments peuvent être classés en trois catégories : signes, échantillons, et références.

  • Les signes : obtenus au moyen de « tests » abstraits qui permettent de mesurer des aptitudes et de décrire la personnalité. Les tests les plus utiles dans le contexte de la mesure des compétences, sont ceux qui permettent de mesurer l’intelligence générale, c’est-à-dire, l’aptitude à identifier un problème, à l’analyser et à le résoudre efficacement. La capacité à acquérir de nouvelles compétences est fortement tributaire de l’intelligence.
  • Les échantillons : aussi appelés « tests de situation » sont des situations simplifiées qui se déroulent dans un laps de temps réduit et qui sont proches des activités professionnelles clés :
  • Les tests « in-baskets » ou « in-tray » constituent des échantillons utilisés pour les cadres : on indique au sujet qu’un de ses collègues a dû s’absenter brutalement et on le charge de le remplacer au pied levé.
  • Les jeux de rôles constituent des occasions d’observer le comportement dans une situation d’interaction sociale spécifique, voisine de celle qui caractérise le poste concerné. On met le sujet en « situation » et on observe son comportement, ses réactions à l’aide d’un « complice ».
  • Les présentations orales : exposé sur un thème choisi ou imposé. Les compétences ainsi mesurées sont la communication orale, l’organisation du travail et la stabilité émotionnelle.
  • Les présentations écrites : on peut demander par exemple au candidat de rédiger en plusieurs pages une note décrivant son poste actuel, à l’intention de son successeur, en supposant que les contraintes de temps ne lui donneraient pas la possibilité de le rencontrer.
  • Les références : Elles exigent une cohérence des comportements passés avec les comportements futurs. Cependant, elles doivent être utilisées avec précautions car il se peut que de nouvelles compétences puissent s’avérer nécessaires, et car certaines compétences sont fonction du contexte et pas seulement l’individu. De plus, il ne faut pas perdre de vue la subjectivité des évaluations et l’effet de Halo (tendance à noter tous les aspects au même niveau et tout le monde près de la moyenne).
  • Les centres d’évaluation : Les centres d’évaluation « assessment centers » sont destinés à évaluer le potentiel, les qualités, voire les capacités de développement individuel afin de prendre des décisions de recrutement interne ou externe, ou encore de gestion de carrières. Ils concernent surtout les cadres. Les méthodes utilisées sont variées : tests classiques, entretiens et «tests de situation ». L’organisateur du centre d’évaluation doit réaliser une analyse de poste dont l’objectif consiste à préciser les « dimensions » requises pour tenir efficacement le ou les postes considérés.

Les décisions fondées sur l’évaluation des compétences

Plusieurs utilisations peuvent être faîtes des démarches décrites précédemment :

  • Prendre des décisions de recrutement, interne ou externe, dont l’objectif sera de bien associer les compétences, aptitudes et profil de personnalité requis avec les ressources individuelles ;
  • Lorsque l’entreprise ne souhaite pas pour des raisons économiques évidentes, chercher à l’extérieur des compétences essentielles ;
  • Lorsqu’elle souhaite rétablir l’équilibre démographique de son personnel, recruter des jeunes en début de carrière qui n’ont eu que très peu l’occasion de développer des compétences...

L’adéquation passive entre individu et emploi à pourvoir n’a plus beaucoup de sens à l’heure actuelle : on ne recrute plus pour un poste qui ne va pas changer, on n’embauche plus pour une fonction à pourvoir immédiatement sans souci de l’avenir. Pour les individus comme pour les organisations se pose le problème du développement des compétences dans le cadre de la gestion des carrières individuelles. D’où l’importance accrue du bilan de compétences envisagé à la fois du point de vue de l’organisation qui a besoin de faire l’inventaire de ses ressources en compétences acquises ou à acquérir. Et du point de vue de l’individu qui gère lui-même sa carrière en tirant parti de ses talents, et de ses capacités à développer de nouvelles compétences, précisément par le biais des expériences dont il peut éventuellement bénéficier.

La restitution des évaluations est centrale dans le bilan, pour la bonne raison que ce bilan est une activité dans laquelle l’individu joue un rôle essentiel. D’où l’importance de l’approche centrée sur la relation entre le conseiller et le consultant qui est guidée par quatre positions : la connaissance de soi, l’indépendance des adultes dans l’élaboration de leur devenir professionnel, le désir des individus de connaître leur « valeur », le rôle de l’expert dans la vision que l’individu peut avoir de lui-même. D’où la nécessité de savoir :

  • Quels effets ont sur l’individu la communication d’informations qui le concernent ? Ce changement éventuel a-t-il de l’importance ? Quel rôle joue-t-il sur les motivations et les conduites ?
  • Comment gérer le développement individuel, afin qu’il se fasse de manière optimale ? Comment accompagner l’expérience ?

Image de soi et estime de soi :

  • L’image de soi est variée est complexe. Le bilan des compétences peut enseigner à faire appel à différents niveaux de l’image de soi et à les interpréter.
  • L’image de soi est le résultat de processus cognitifs,
  • Le bilan des compétences peut développer les outils cognitifs qui permettent à l’individu de faire son auto-évaluation, et lui fournir des listes de compétences représentant des référentiels précis.
  • L’image de soi est fondée sur des comparaisons sociales.
  • La multiplication de ces comparaisons l’enrichit et le précise.
  • L’image de soi utilise des informations venant de quatre sources différentes : perception des résultats, observation des autres, influence sociale, proprioception de ses réactions somatiques.
  • L’image de soi détermine nos comportements sociaux parce qu’elle :
    • Influence notre évaluation des autres,
    • Détermine la manière dont nous réagissons aux informations sur nous par autrui,
    • Détermine les objectifs que l’individu se fixe et l’effort qu’il consacre à leur réalisation donc sa motivation.
  • L’estime de soi module les attitudes et les comportements.

La gestion par les compétences

La compétence fait partie des notions transversales à plusieurs disciplines des sciences humaines : psychologie, sociologie... et chacune de ces disciplines utilisent le terme compétence pour définir des réalités différentes. La notion de compétence est entrée dans le monde du management par la formation, relayée rapidement par la GPE (Gestion Prévisionnelle des Emplois), et la GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Le terme compétence fait partie du sens commun dans les organisations mais cependant il reste une notion de spécialiste des Ressources Humaines pour des spécialistes des Ressources Humaines.

Il apparaît nécessaire de décentraliser la Direction des Ressources Humaines et de s’adapter à l’évolution des environnements économiques, technologiques, socioculturels des organisations. La notion de compétence a alors un intérêt pour le responsable de la ligne hiérarchique, aussi en charge de la GRH mais cette notion nécessite d’être (re)définie dans une perspective managériale au regard des objectifs poursuivis.

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

Groupe Linkedin

Référence RH

Réseau des troisièmes cycles RH Francais

Offres d'emploi

Trajectoires RH

Déposez et/ou consultez les offres d'emploi et de stage

e-RH Un portail pour les professionnels RH

ANDRH

Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction RH