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L'environnement des compétences

Compétences = Diplômes ?

La spécificité française veut que les compétences soient rattachées à un diplôme, qui va suivre le salarié tout au long de son parcours professionnel, ainsi les grandes écoles Françaises bénéficient d’une position privilégiée dans le recrutement.

 

L’incertitude à définir le travail d’un salarié, à l’embauche, conduit à le définir comme une activité d’identification et de résolution de problèmes de complexité faible ou élevée.

Ces échelles de complexité sont construites en entreprise et seront appuyées par des références diverses telles que :

  • le salaire de réserve,
  • le degré de complexité.

Or, le salaire de réserve varie en fonction du niveau de formation et de la conjoncture économique. Une entreprise va donc choisir le niveau de formation en tenant compte du coût du recrutement, mais aussi en fonction de la valeur créée par le recruté.

Le diplôme, ici, renseigne sur le potentiel cognitif de l’individu (capacité d’analyse, de raisonnement, de compréhension, d’abstraction...), mais non sur la valorité qui concerne plutôt des qualités comportementales, des savoir-être, la personnalité et la capacité d’apprentissage. Or, une compétence, concerne la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissances acquises pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de l’entreprise qui en a chargé l’individu dans l’esprit de sa stratégie et de sa culture. Le diplôme ne met en jeu qu’un certain type de compétences : les compétences opérationnelles qui se définissent comme les connaissances et savoirs fonctionnels, techniques nécessaires pour accéder à un rôle et conserver son aptitude à l’assurer.

La compétence n’est donc pas une logique de diplôme, mais une logique de savoir-faire opérationnel dans des situations concrètes. Traditionnellement, les entreprises effectuent des analyses de postes, permettant de disposer d’un panorama complet des tâches les plus importantes à effectuer dans le cadre d’une fonction donnée. La description du rôle, en revanche, ne se penche pas sur des tâches à réaliser, mais sur les compétences requises pour assurer un « rôle clé » au sein de l’organisation. Il faut donc prendre en compte deux autres types de compétences : les compétences de base et les compétences de valorisation, interdépendantes de celles induites par le diplôme.

« Les compétences de base induisent la capacité de l’individu à s’adapter à son environnement et à acquérir les valeurs de l’entreprise. On peut citer par exemple, la capacité d’analyse, les relations humaines, l’initiative et la communication écrite et orale » .

« Les compétences de valorisation, quant à elles, varient d’un rôle à un autre. Elles sont spécifiques aux individus et relèvent de la capacité de chacun à utiliser des qualités personnelles ou interpersonnelles pour valoriser son rôle à un poste donné, et donc, aboutir à des résultats plus efficaces pour les mêmes objectifs donnés au préalable ». (Personnel n° 407, février 2000, Talentmap ou comment gagner la guerre du talent)

Le potentiel d’un individu sera défini comme un ensemble de comportements, signes de la possession de capacités et de compétences considérées elles-mêmes comme des indicateurs de ce potentiel recherché. Plus précisément, des résultats plus rapides et meilleurs de ceux d’autres compétiteurs seront analysés comme le signe d’une plus grande capacité de vision, d’influence, d’esprit d’initiative...

La potentialité d’un individu est donc mesurée par la réunion de compétences de base, opérationnelles, mais surtout sur la capacité de valoriser ses connaissances. Ainsi définis, la compétence et le potentiel n’en sont pas pour autant aussi facilement identifiablesQuand les postes deviennent complexes, il est de plus en plus difficile de préciser les aptitudes et les traits de personnalité nécessaires pour accéder, par exemple, à un poste supérieur dans le cadre d’une promotion interne.

L’évaluation des compétences reste donc un outil difficilement maîtrisable. En effet, plusieurs outils existent, mais tendent à mettre en avant des compétences plutôt générales, sans pousser l’analyse en tenant compte des caractéristiques de chaque individu. Aucun outil ne permet d’analyser la personne dans son intégralité et donc de mettre en œuvre le potentiel de chacun. Or, ceci reste une étape importante pour les entreprises qui recherchent de plus en plus l’efficacité, mais aussi pour les salariés qui revendiquent l’épanouissement au travail.

Aptitudes, Personnalités, Compétences

Plusieurs méthodes et modèles théoriques, construits à l’aide de batterie de tests, ont permis de caractériser les aptitudes et les traits de personnalité. Cependant, c’est grâce à l’analyse factorielle que l’on a pu tirer des conclusions quant aux causes de réussite ou d’échec à des tests. En effet, l’analyse factorielle permet de donner une signification aux facteurs identifiés et d’élaborer des listes d’aptitudes mentales et motrices chez l’individu étudié.

Il est donc « facile » d’utiliser des méthodes théoriques et préétablies pour définir les aptitudes, la personnalité des individus nécessaires en fonction du poste à pourvoir.

Pour un recrutement, l’analyse de poste est un préalable à l’élaboration d’une batterie de tests destinée à évaluer les chances qu’un sujet a de réussir dans un poste donné, puisqu’elle a pour objectif essentiel de préciser quelles sont les aptitudes et les traits de personnalité requis pour ce poste. Ces recherches permettent de décrire les individus et les différencier entre eux dans le cadre des évaluations nécessaires aux prises de décisions qui constituent la gestion des carrières par les entreprises.

Les tests d’intelligence déterminent la réussite professionnelle directement, dans la mesure où les aptitudes sont requises par l’activité considérée, et indirectement car l’intelligence facilite l’acquisition de nouvelles compétences au cours de nouvelles expériences qu’offre le travail.

Etudier le rôle des aptitudes intellectuelles permet de prendre conscience du fait que l’exercice d’une activité professionnelle est une source directe de développement personnel. Mais ce développement par l’élaboration de compétences nouvelles exige que l’individu soit capable d’apprendre, c’est-à-dire qu’il possède les aptitudes nécessaires.

Les aptitudes et traits de personnalité permettent de caractériser les individus et d’expliquer la variance de leurs comportements dans l’exécution de tâches spécifiques ; les compétences concernent la mise en œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de l’entreprise qui a en charge l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture.

Les compétences dépendent du cadre organisationnel dans lequel elles sont élaborées puis utilisées.

De la logique de poste à la logique de compétence

Les entreprises qui se développent sur un marché nouveau et en pleine expansion, tel que celui de la téléphonie mobile et de l’Internet, ont besoin d’une adaptation rapide et d’une vision à court terme sur des nouveaux métiers qui se profilent : créateurs de page Web, ingénieurs réseaux...

Face à une concurrence acharnée, la mise en place d’une organisation plus réactive des ateliers, fondée sur la poly-compétence et la polyvalence des opérateurs, impose une gestion des parcours individuels.

Il ne s’agit plus seulement de prendre en compte des emplois et des postes et d’y rattacher des individus, mais plutôt d’identifier et de traiter les compétences propres des salariés, quitte à les rapprocher d’un métier.

C’est en passant d’une logique « emplois » à une logique « compétences », que ces entreprises se donneront les moyens de trouver leurs spécialistes des réseaux et de l’informatique, dont les compétences tendent aujourd’hui à être de plus en plus rares.

Ainsi, on ne raisonne plus aujourd’hui en terme de qualification de poste, mais en terme de qualification de l’individu. Les deux concepts se différencient :

  • « La qualification du poste est déduite des opérations requises par les postes de travail et est mesurée par des outils d’analyse appelés « job evaluation », qui permettent, à l’aide de critères, d’évaluer et de quantifier le poste.
  • La qualification des personnes, quant à elle, fait référence aux qualités acquises par l’individu soit au travers de la formation et du diplôme, soit par l’expérience professionnelle » . (Thèse TE0449, 1993, Construction de la compétence).

Chaque individu se trouve donc doté d’un portefeuille de compétences qui va lui permettre de progresser. Cet argument a joué très fortement dans le domaine de la sidérurgie avec l’Accord sur la Conduite de l’Activité Professionnelle signé en 1990 à DUNKERQUE.

Cet accord exprime un double souci :

  • Garantir à chaque salarié un parcours minimum de carrières afin de répondre à leurs attentes en matière de motivation et à leurs besoins en développement de compétences.
  • Rechercher de la flexibilité au niveau de la gestion de production, qui impose aux entreprises la connaissance du savoir-faire des individus, plutôt que celle de leur niveau de poste.

Les entreprises peuvent ainsi augmenter leur réactivité face à un environnement de plus en plus instable et dynamique.

Il est donc nécessaire de mettre en place des éléments favorisant la culture d’entreprise, afin de pouvoir mieux mobiliser des profils et des compétences d’individus très différents. (Liaisons sociales, octobre 1999, Choisir le bon logiciel de compétences).

La logique « poste » ne répond plus aux besoins des entreprises et des salariés. En effet, les métiers ne cessent d’évoluer et il est important pour chacun de ses acteurs de se construire un référentiel de compétences, qui leur permettra d’être en adéquation avec les attentes du marché.

Pour l’entreprise, cela va permettre de mettre en adéquation l’offre de formation et les besoins d’évolution des compétences.

Le salarié, quant à lui, ressent le besoin d’être acteur dans le développement et la gestion de ses connaissances et savoir-faire.

Toutefois, il n’est pas rare qu’il existe une opposition entre les compétences que souhaitent et que sont capables d’acquérir les salariés, et les compétences dont a besoin l’entreprise. La compétence est placée au cœur de trois interfaces :

  • métier/individu : enjeux en situation et possibilités d’action des individus,
  • collectif/individu : la performance est essentiellement collective, elle se nourrit de l’interaction entre l’individu et le collectif,
  • présent/futur : le développement de la compétence est toujours en projet.

L’émergence de la notion de compétence résulte du besoin de flexibilité de la part des entreprises. Cette notion apporte à la GRH (recrutement, gestion des carrières, formation...) une plus grande souplesse et une plus grande capacité d’adaptation.

L’émergence d’un modèle de gestion

Philippe Zarifian : « l’émergence d’un nouveau modèle de gestion de la main d’œuvre, nettement différent des formes qui, dans l’industrie française, s’étaient établies autour de la gestion par le métier et/ou par le poste de travail. Ce nouveau modèle, que nous appellerons gestion par les compétences, ne se développe pas sans tensions importantes manifestées au sein même des directions d’entreprise, et témoignant des difficultés de remise en cause des compromis instaurés entre direction et salariés et codifiés dans les relations institutionnelles ».

La façon de penser le travail et son organisation se transforme, les maîtres-mots sont ceux de flexibilité, d’innovation, de réactivité... Les nouvelles formes d’organisations sont basées sur des effets d’apprentissage importants, la reconnaissance d’une plus grande autonomie, la responsabilisation des salariés...

La référence au poste de travail est de moins en moins pertinente, il s’agit de mettre l’accent sur l’individu et le caractère interactif fort qui existe entre l’individu et son travail.

La gestion des compétences est une nouvelle approche de la GRH : il y a une recherche de mise en relation des emplois et des hommes. On s’intéresse aux comportements plutôt qu’aux normes de travail. L’analyse des emplois doit répertorier les opérations prescrites et permettre de comprendre, à partir d’un repérage des activités, comment la personne travaille.

Ainsi, la notion de compétence doit servir les responsables d’entreprise à faire évoluer leurs politiques et leurs pratiques de gestion, à renforcer l’efficacité des équipes, à modifier l’organisation dans le sens d’une plus grande capacité de flexibilité.

La notion de compétence peut permettre de :

  • Modifier le point d’équilibre entre le poste de travail et la personne. Le poste de travail ne permet pas de rendre compte des possibilités de progression : c’est une notion pour le court terme. La compétence permet de centrer l’intérêt sur la personne indépendamment du contexte organisationnel.
  • Centrer l’attention des gestionnaires sur les acquis des salariés et non sur les caractéristiques de la fonction. La compétence doit permettre de rationaliser les dispositifs d’évaluation (que ce soit dans le cadre de l’entretien annuel d’appréciation, d’un bilan de compétence, du plan de formatio n, de la mise en place d’un système de classification).
  • Favoriser tous les processus d’apprentissage, de développement des compétences. La compétence doit permettre de placer les individus dans une perspective dynamique de progression professionnelle (organisation productive qualifiante, apprentissages formalisés, mobilité de progression).

Les caractèristiques de la compétence

Les 4 caractéristiques de la compétence

Selon J. Leplat, il existe 4 caractéristiques de la compétence qui renforcent la dimension opérationnelle de la notion :

  1. la compétence possède un double caractère opératoire et finalisé : elle n’a de sens que par rapport à l’action, et par rapport au but que poursuit cette action. La forme que prend la compétence est toujours relative à une situation donnée, rencontrée.
  2. La compétence est apprise : elle peut être modelée, développée progressivement, ce qui en fait un objet de gestion.
  3. La compétence est structurée : elle combine les différents éléments qui la constituent (savoir, savoir-faire...) pour répondre à des exigences d’adaptation, en fonction des objectifs fixés.
  4. La compétence est une notion abstraite et hypothétique : elle est inobservable, ce qu’on observe ce sont les manifestations de la compétence, les performances.

Conséquences sur la Gestion des Ressources Humaines :

Cette caractérisation a une incidence sur la manière de concevoir la gestion des compétences : on peut définir quelques principes méthodologiques servant de points de repère dans le choix d’une méthode d’analyse des compétences par rapport à une autre.

Le caractère opératoire et finalisé : permet de retrouver l’activité dans la description qui en est donné. La description doit veiller à respecter la matérialisation de la compétence.

  • Le caractère appris : permet de rendre compte de la manière dont l’acteur social s’approprie les exigences de son métier.
  • Le caractère structuré : permet de catégoriser les contenus des compétences.

Le caractère inobservable : permet de mettre en évidence le caractère observable de l’activité qui en témoigne. On peut ainsi différencier le travail « prescrit » du travail « réel ».

Philippe Zarifian précise que la GRH fondée sur le modèle de la compétence n’est pas établie dans toutes les entreprises, mais dans la catégorie d’entreprises qui « tentent une sortie de la crise économique par le haut », c’est à dire « des entreprises instaurant une stratégie de flexibilité industrielle sous le double angle de la qualité et de l’innovation ».

Compétences & Missions professionnelles

Les compétences sont étroitement liées aux activités professionnelles et aux missions qui font parties du poste. Woodrufe (1993) parle de compétences pour caractériser une mission donnée.

Le concept de compétences est associé à l’analyse des activités professionnelles et à ce qui est nécessaire pour mener les missions qu’elles impliquent.

Nous avons vu plus haut que l’opposition entre aptitudes et intelligence d’une part et compétences d’autre part n’a pas lieu d’être. L’ensemble de ces qualités est nécessaire pour exercer avec succès une activité professionnelle.

De même, le livre de Boyatzis, « The competent manager » donne un nouvel élan à la notion de compétences, il concerne essentiellement les compétences managériales. L’auteur différencie les compétences « seuil » que tous devraient posséder et les compétences « supérieures » qui caractérisent les cadres, l’identification de ces compétences est faite à l’aide de différentes analyses de postes. Cette approche aussi controversée soit elle, au vu de la confusion faite par Boyatzis entre compétences, aptitudes, traits de personnalité ainsi que de la méthode utilisée pour recueillir les informations, est l’une des toutes premières approches directes des compétences observées sur le terrain professionnel et qui a le mérite de s’attaquer directement à la description des conduites porteuses de réussite.

Les compétences ont une relation directe avec la mission à accomplir dans le cadre d’un poste ou d’un emploi donné. Les compétences sont ancrées sur des comportements observables dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi, elles se traduisent par des comportements qui contribuent au succès professionnel dans l’emploi occupé. Les compétences constituent un lien entre d’une part, les missions à accomplir et les comportements mis en jeu pour ce faire et d’autre part, les qualités individuelles nécessaires pour se comporter de manière satisfaisante.

Quelles compétences ?

Peut-on constituer des listes de compétences qui représentent une référence universelle dans les organisations ou doit-on au contraire adapter les compétences à chaque organisation, voire à chaque poste ou même à chaque situation ?

Aucune liste offrant le double aspect caractéristiques individuelles/missions à accomplir, en référence au concept de compétences, n’existe réellement. Les méthodes d’analyse de poste traditionnelles visent soit les aptitudes et les traits de personnalité, soit les activités de travail, mais rarement les compétences. Les gestionnaires en ressources humaines doivent donc construire eux-mêmes les référentiels de compétences de leur entreprise.

Observations quant à ces listes :

  • Elles présentent des recoupements importants : pourrait-on faire une seule et même liste universelle de compétences ?
  • Elles présentent des compétences spécifiques (soit d’un niveau hiérarchique, soit d’un secteur d’activité, soit d’une organisation ou d’un emploi précis).
  • Elles font une différence entre compétences « génériques » (plus proches des aptitudes) et compétences « spécifiques ».
  • Les listes comprennent toutes les mêmes informations : aptitudes, traits de personnalité, compétences génériques et spécifiques, compétences techniques.
  • Peut-on regrouper les compétences en ensembles cohérents ?
  • Le mot compétence peut regrouper différentes notions : une compétence spécifique peut engendrer différents comportements selon les situations.

En résumé :

  • Les compétences sont des répertoires de comportements que certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, qui les rendent efficaces dans une situation donnée.
  • Ces comportements sont observables dans la réalité quotidienne du travail et également dans des situations-tests. Ils mettent en œuvre, de manière intégrée, des aptitudes, des traits de personnalité, des connaissances acquises.
  • Les compétences représentent donc un trait d’union entre les caractéristiques individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions professionnelles précises.

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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