Le manager et le système

Par Maurice THÉVENET

Le Management… Nombre d’articles, d’ouvrages et de travaux tentent de définir un modèle du manager idéal ou à tout le moins un   faisceau de compétences qu’un « manager » se doit de connaître, développer et mettre en œuvre. A l’occasion d’un entretien, Maurice THÉVENET(1) revient avec nous sur les tendances actuelles du management et la nécessité de repenser la place et les modalités d’évaluation des managers. 

 

MT : L’évaluation des managers a une importance particulière car il faut s’interroger sur la capacité du collectif à générer un résultat, savoir si le management mis en œuvre favorise la collaboration. Il ne faut pas oublier une vertu cardinale de l’évaluation à savoir son rôle dans le développement des personnes (recrutement, formation, détection des potentiels, etc…)

Mais au delà de cette déclaration d’intention, il n’en demeure pas moins un écueil : « comment faire », « qu’est-ce que cela implique » ?

Il est important de replacer ces questions dans un contexte, de bien poser le problème pour ne pas tomber dans les travers de solutions rapides ou trop simplistes.

L’évaluation des managers et du système de management est complexe et nécessite une attention toute particulière, ne se satisfaisant pas de réponses toutes faites ou de« copier/coller » de ce qui se fait ailleurs. De plus il n’y a pas de référentiel de compétences managériales pertinent sur le moyen/long terme. Dans tous les systèmes d’évaluation, on remarque au fil du temps, une accoutumance aux modalités d’évaluation qui perdent ainsi progressivement de leur pertinence. « Parfois, on a tellement bien préparé les personnes à faire un entretien en sachant exactement quelles attitudes, questions, réactions avoir dans toutes les situations qu’ils deviennent des experts dans l’art de guider un entretien selon les canons fixés » 2.

Il est possible de regrouper ces questions en trois familles : 

1. Complexité. Le rôle et les missions dévolues aux managers sont complexes. Si les tâches « techniques » ou les objectifs économiques et financiers sont claires, trop souvent le périmètre de la mission managériale est mal défini. Comment s’étonner alors du caractère «flou» de certaines évaluations, du manque d’objectivité, des contestations de toute sorte et en définitive de la difficulté de faire de ces évaluations un levier pour le développement des Hommes et des organisations ?

2. Temporalité. Le management ne se résume pas à l’entretien annuel d’évaluation. Quelle est la bonne échelle de temps pour travailler à l’évaluation ? Celle de la réglementation ou celle de l’activité de l’entreprise ? Le temps est une variable capitale dans toute activité relevant des Ressources Humaines et plus généralement du Management. Une approche est de partir du principe que les « temps » et « rythmes » de l’activité, des finances et du management ne sont pas nécessairement synchronisés. Il convient alors de travailler le processus d’évaluation et notamment celui des managers au regard des autres enjeux de l’entreprise pour que l’exercice ne soit pas déconnecté des réalités économiques. Une autre approche serait de les déconnecter, mais alors la forme et les objectifs de l’évaluation seraient tout autres.

3. Dépasser l’outil. Concevoir de nouvelles pratiques dans l’évaluation des managers est donc nécessaire. Ces pratiques devraient pouvoir se libérer du seul prisme de l’outil « grille d’évaluation » et de l’accomplissement de tâches stricto-sensu pour mieux rendre compte de l’importance de la relation collaborateur/manager, de son développement dans un environnement en perpétuel changement et en intégrant un travail de relecture régulier de la manière dont on a travaillé ensemble. 

L’idée clef de l’évaluation repose sur une relecture de ce qui marche et de ce qui ne marche pas. C’est une logique relevant de l’apprentissage. Les logiques d’évaluation packagées sont en définitive vouées à l’échec.

C’est trouver les bonnes manières d’interroger le collectif pour développer le collaboratif. Enfin une somme d’évaluations individuelles ne donne pas une évaluation collective des systèmes de management et la encore c’est lutter contre une vision très mécaniste du fonctionnement des choses et cela interroge, au niveau le plus haut, la conception qu’un dirigeant peut se faire du management.

  1. Maurice Thévenet est professeur au Cnam et à Essec Business School. Il intervient comme conférencier et conseil pour des entreprises en France et à l’étranger. Il est membre du Cercle de l’Entreprise et de conseils scientifiques pour différentes institutions dans les mondes de l’enseignement, du management et des ressources humaines. Il est l’auteur de très nombreux articles et de vingt ouvrages sur le management, le travail et la gestion des ressources humaines. Son dernier ouvrage est « Managers en quête d’auteur » aux éditions Les Belles Lettres. Il collabore régulièrement à plusieurs publications (www.rhinfo.com, La Croix, La Lettre du Cadre Territorial, Personnel).
  2. Quant les petits chefs deviendront grands », Maurice THÉVENET, Editions d’Organisation 2004, p129

 

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Master Management des Ressources Humaines de Lille

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