Responsables sans scrupules ?

Par Charles KRAMER

Les cadres et les DRH ne sont-ils pas à créditer d’une conscience ?

Plusieurs enquêtes d’opinion  mentionnent que des salariés, en proportion notable dans nombre de structures, sont insatisfaits du traitement qui leur est réservé tant par leurs chefs directs que par les services RH. L'encadrement paraît souvent sur la défensive mais continue à remplir son rôle sans trop manifester d'états d'âme. Pour leur part,  les responsables de personnel, souhaitent être plus équitablement appréciés en leur qualité de professionnels consciencieux, objectifs, préparés à leurs missions et  soucieux  d’équité. Caricatures ? Prétentions injustifiées ? Peut-on vérifier ? Si nous nous référons seulement à notre intuition, nous risquons de ne pas y parvenir !

 

Au vu de la diversité des opinions et des situations, gardons-nous de généraliser. Mieux vaut examiner les allégations respectives portées à notre connaissance par des sondages correctement configurées et analysés. Faisons le point sur des constats comme ceux publiés, entre autres, au fil d'investigations en France sur les relations de travail,  en particulier dans des multinationales, ainsi que sur des analyses comme celles de Suzan  M. Heathfield,  

RAISONS ET MOTIFS

Les mécontentements évoqués par les chercheurs sont variés. Ils incluent les  répercussions de relations conflictuelles individuelles avec des préposés RH aussi bien que les effets d’informations superficielles des interlocuteurs sur leurs positions respectives.

Les opinions des salariés seraient durablement marquées par les expériences négatives de leurs rapports avec certains gestionnaires de RH.  Ces derniers auraient été affectés aux bureaux de personnel, il est vrai, sans toujours avoir été préparés à remplir les obligations spécifiques assignées.

Une des plaintes émises est d’avoir à faire avec des chargés de fonction RH - de formation comptable, juridique, commerciale, administrative, gestionnaire,  ingénierie, psychologie du travail, maîtrise, militaire entre autres - pas nécessairement dotés  des aptitudes, des savoirs et des capacités requis pour entretenir des relations informées et pondérées.

Dans des sociétés de toute taille, au reste, les agents RH ne sont pas forcément très présents dans les unités opérationnelles. Ils seraient surtout visibles au moment du recrutement, pour accomplir des formalités liées au parcours de l’emploi et pour régler les conditions de départ. Des employés disent se trouver, pratiquement sans médiation, sous la coupe de leur chef direct et de celle du chef du chef. Des mésententes et des frictions entre coéquipiers risquent en outre  d’empoisonner sans recours les interactions quotidiennes au sein des unités.

Des administrations RH mal outillées, médiocrement informatisées, sont en outre dénoncées pour leur indifférence apparente aux expériences du lieu de production telles que les membres du personnel les ressentent.

Qualifiées de particulièrement inflexibles, certains les jugent imperméables aux différences de points de vue, peu enclines à tenir compte des divergences d’opinion. Elles sont suspectes de partialité et de couvrir habituellement, en toute circonstance, des agissements pourtant contestables de l’encadrement. Il leur est reproché de dissimuler des entorses  aux contrats, aux conventions et aux réglementations.  Á l’appui des doléances, des tolérances excessives d’abus en matière de rapports interpersonnels sont aussi alléguées.

Un accueil avenant du « département compétent», soutient-on, ne se traduit pas nécessairement par le suivi escompté. Des faits et des circonstances serait niés sans vergogne lorsque des différends se produisent. Des dossiers seraient systématiquement « épurés » au détriment des plaignants. Les « donneurs d’alerte » sont rarement soutenus par les DRH.

Selon un grief répandu, il n’est pas anormal que des responsables assignés aux RH se considèrent au service exclusif de la direction et se comportent comme tels. Rémunérés en conséquence, il leur incombe, par définition dit-on, de protéger surtout les intérêts de l’établissement en cas de litiges, d’infractions et de manquements aux obligations.

On identifie, certes, de « bons » DRH comme on distingue de bons médecins, de bons banquiers, de bons magistrats, etc., de certains de leurs confrères. On côtoie parfois des coéquipiers incompétents, médiocres, et pas tout à fait honnêtes. Mais quels sont les attributs des professionnels du « maniement » humain correspondant à leur mandat ?

Explorons diverses pistes.

AMBIVALENCES

Force est d’admettre que les responsables et leurs équipes – quelles que soient leurs fonctions, s’engagent d’emblée à œuvrer pour l’entreprise. Ils savent qu’ils  sont supposés faire de leur mieux pour que celle-ci fonctionne de façon optimale. Cela implique de partager des responsabilités, tant pour les performances de la collectivité que pour la qualité des relations entretenues sur les lieux de travail.  L’employeur admettrait-il qu’ils se comportent parfois plutôt en « agent-double », prenant à cœur simultanément, sans l’expliciter, les intérêts particuliers des prestataires œuvrant dans la collectivité?

Chaque collaborateur entend recueillir les fruits de sa collaboration à la plus-value dégagée pour une part aussi substantielle que possible, tout en bénéficiant d’un traitement en rapport avec sa contribution correctement évaluée, dans le respect de normes contractuelles, avec des rémunérations proportionnées, des dispositions de  sécurité et de protection sanitaire de rigueur dans les sociétés opérant dans un état de droit.

Les DRH sont en principe tenus de contribuer à l’équilibre des rapports de travail en veillant à ce que les droits respectifs, dont ceux du salarié et des cadres, soient reconnus en tous points. Les professionnels ne peuvent donc pas se contenter d’un rôle de messager,  d’interprète de règlements, d’exécutants sans discernement ni scrupules perceptibles.

Ils s’obligent certes à veiller à l’observance de principes et de politiques licites, respectueux des droits des collaborateurs tout en assurant que les droits du management soient compris et pleinement exercés. Leur arbitrage est requis, le cas échéant, aussi bien entre membres de l’encadrement à tous échelons comme entre coéquipiers pour maintenir une compatibilité au bénéfice relatif des partenaires.

Il leur appartient d’alerter les directions générales, opérationnelles et fonctionnelles centrales sur les défauts de fonctionnement, les imperfections, les insuffisances, les injustices, les discriminations, les fraudes et les abus dont ils ont connaissance. Qui d’autre se préoccupera d’ergonomie, de la réduction de nuisances,  d’éliminer les toxicités et les substances nocives (amiante, perturbateurs endocriniens, etc.) ?

De plus, au-delà des réponses à fournir aux exigences du présent – y compris en déployant des prestations techniques de haute qualité - les DRH ont leur rôle à jouer dans la conception et la gestion des ajustements aux évolutions inéluctables en fait d’investissements intellectuels et matériels (développement continu des savoirs, des systèmes d’information, des formations, des communications internes et externes, des consultations et des négociations avec les représentants d’organisations représentatives, des services officiels, des collectivités locales et d’organismes dédiées à préserver l’environnement).

Interprétations 

Des arguments sont formulés pour éclairer la portée des critiques communément émises. Ainsi, S. Heathfield mentionne entre autres les suivantes :

  • Les directions du personnel ne sont pas plus évoluées ou plus bienveillantes que les instances supérieures qui gouvernent les organisations.
  • Les DRH ne doivent pas se considérer seulement comme des intermédiaires. Leurs comportements reflètent les conceptions des personnes au pouvoir. Les dirigeants se dotent délibérément de collaborateurs qui épousent leurs convictions. Les politiques appliquées par les exécutants sont réfléchies et significatives. Les pratiques ont l’aval des dirigeants. Elles édifient sur ce que les décisionnaires principaux acceptent, tolèrent et récompensent.
  • Les premiers responsables de la gestion des personnes se situent toutefois dans l’encadrement. Les détenteurs de l’autorité sont des hiérarques au contact direct des collaborateurs. Indépendamment des prescriptions des unités centrales, les cadres en charge des équipes déterminent concrètement la qualité des relations de travail. Ils tendent à filtrer des informations, parfois à s’attribuer des mérites qui relèvent en fait des équipes, à éventuellement bloquer des révélations qui leur nuiraient, cherchant à dissimuler leurs insuffisances.
  • Les agents de la DRH se contenteraient d’enregistrer  les données qui leur parviennent. Or, mal placés pour intervenir, peu formés à exercer une influence,  ils se trouvent souvent réduits à un travail ancillaire. Ils se bornent à répercuter les propositions de sélection et de recrutement, de promotion, les révisions de salaires, les attributions de primes, l’élaboration des tableaux d’avancement, de mutation et les plans de succession. 
  • Détenteurs de renseignements sur les dossiers individuels et le déroulement des parcours professionnels, les responsables de personnel sont tenus à la discrétion. Le secret professionnel doit être de rigueur Au reste, les fichiers sont rarement bien documentés. Des informations sensibles en sont ordinairement absentes. Au nom de la confidentialité, il est aussi fréquent que des difficultés de relation et de conduite soient passées sous silence, ou consignées sans validation. Le défaut de suivi nuit au diagnostic sur la pertinence des affectations actuelles et futures. 

Ressources et Relations

La palette des activités dont une direction des ressources humaines peut être chargée de superviser et/ou de réaliser, voire de sous-traiter, est large. Une vaste documentation est disponible à ce sujet, recueillie dans les secteurs privé et public, civil et militaire, les PME, les TPE,  les organisations à but lucratif et les ONG, les associations, les multinationales, etc.

Les positions des professionnels appelés à déléguer  sont configurées très diversement. Leurs formations initiales sont différentes. Une foule d’établissements dispensent des enseignements jusqu’à BAC+5, préparatoires aux carrières RH. Les employeurs se montrent de plus en plus exigeants en matière de savoirs et de profils requis des candidats aux postes d’autorité.

En cours de carrière dans la filière RH, à l’égard de qui les titulaires sont-ils en principe comptables de la façon dont ils s’acquittent de leurs obligations ? Devant qui devraient-ils répondre de la qualité de leurs prestations ?

Les réponses à ces questions seront certainement très diverses selon les intéressés, leurs interlocuteurs, les fonctions qu’ils remplissent, et les institutions qui les emploient dans un contexte technique, économique, légal, culturel et social donné.

Une optique juridico-mathématique visant uniquement des résultats financiers serait-elle à même de contribuer à un fonctionnement de la collectivité qui satisferait la majorité de ses membres? C’est très contestable (Cf. Bruno Wierzbicki). Les directions doivent s’appliquer à convaincre les conseils d’administration et les actionnaires de l’intérêt des répartitions adoptées préservant  des relations humaines équilibrées.

Certes, les ambitions portées par les « grands argentiers » sont licites. Elles ne sont pas à contester mais, indéniablement, une entreprise opère dans un contexte collectif que tout dirigeant se doit de respecter au maximum dans une perspective d’équité et de cohésion contribuant au bien commun dans la durée.

A titre d’hypothèse, nous proposons d’envisager au minimum plusieurs ordres de responsabilités du DRH:

Envers la direction de l’organisation qui lui délègue des pouvoirs, lui assigne des objectifs, lui confie des missions et lui attribue budgets et  moyens d’action.  La confiance qui lui est personnellement accordée l’autorise à représenter l’entreprise auprès des diverses instances internes et extérieures à l’entité, à nouer des relations et à négocier des accords en son nom. Il est habilité à prendre des engagements vis-à-vis de l’encadrement, des salariés, des syndicats, des partenaires, des organismes officiels et d’ayants-droits

  • Envers les membres de la collectivité laborieuse : permanents,  temporaires, commerciaux, producteurs,  sous- traitants, subordonnés d’unitéssubsidiaires, détachés, délégués de fournisseurs et des clients
  • Envers des partenaires, des associés, des consultants, des intervenants à divers titres, des écoles professionnelles, des représentants de pouvoirs publics, de services officiels, de syndicats, de collectivités locales, d’associations, de groupements sociaux, etc. Lorsque de hauts dirigeants ou de simples exécutants se livrent à des opérations illicites, laissent commettre des délits ou en sont les auteurs, quiconque s’en aperçoit se doit de chercher des moyens pour que l’entité y mette fin. Wells Fargo, Volkswagen,, BP, Deutsche Bank figurent parmi les groupes où une culture « maison » a laissé perpétrer des pratiques nuisibles (objectifs inappropriés, gratifications imméritées, dissimulation de données, communications  tronquées, autant d’incitations à des conduites au mépris d’une éthique (Cf. R. Torben).

A l’égard de lui-même, le DRH porte aussi des responsabilités, eu égard à son statut et à son mandat de professionnel performant. Il lui est  demandé d’investir des compétences étoffées, continuellement enrichies, mises à jour pour faire face à l’évolution des exigences organisationnelles, institutionnelles, financières, sociales, économiques, technologiques nationales et locales. Or, les transitions numériques souhaitables demeurent encore trop longtemps inachevées, donc incomplètes et insuffisantes. Des formations continues adéquates sont à organiser.

Des impératifs déontologiques sont à définir et à défendre en prenant en considération non seulement les politiques  de personnel de l’entité et les cultures qui se côtoient mais également en fonction des conceptions morales personnelles de l’intéressé. Les codes de conduite proposés par les collègues au sein de groupements professionnels peuvent guider dans les choix pour déterminer une réponse aux cas d’espèce qui se posent inévitablement à la conscience.

Sources

  • ANDRH (2015)   «Gestion des talents»  Enquête ANDRH - Féfaur- Cornerstone http://www.andrh.fr/l-actualite/liste-des-actualites/gestion-des-talents-les-entreprises-francaises-restent-elitistes-!-2eme-edition-de-l-enquete-andrh-fefaur-cornerstone  
  • Susan M. Heathfield (2017) « Reasons why employees  hate HR» ; «What managers can learn from employees » ; « reasons HR is often misunderstood » The Balance https://www.linkedin.com
  • Focus RH (2017) « Les français jugent sévèrement leurs RH» Pour 82%, le métier est non seulement mal perçu,  mais méconnu». Sondage  Qapa auprès de 19.300 personnes représentatives de la population entre les 6 et 15 février 2017, dont 50% non-cadres, juin
  • FocusRH (2017) « Qu’est-ce qu’une bonne « expérience employé ?» Sondage Accenture et Talentsoft auprès de 1035 collaborateurs des secteurs public et privé, France et Allemagne, juin 
  • Christophe Bys (2015) «La révolution numérique va faire tomber les barrières de l’entreprise prévient P. Canonne »   www.usine-digitale.fr , avril
  • Philippe Dion (2014) «DRH, de l’autorité à l’influence» Journal du NET, septembre 
  • Arnaud Dubreuil (2003) « Les entrepreneurs français et leurs salariés. Deux siècles de rapport salarial 1791-1993» Paradigme, Orléans ; (1992) «Le niveau de négociation dans les rapports collectifs en droit français » thèse sous la direction de Jean Claude Javillier - Paris 2  
  • François Geuze, Christian Sanchez «Charte éthique de la fonction RH» www.e-rh.org/index.php/blogs/les- articles-du -blog/253-charte-ethique-de-la-fonction-rh 2016 , etc. 
  • Charles Kramer (2009) «Éthiques et profits » Échanges ; (2013) «Parcours de Sisyphe» indicerh.net; (2015) «Moralité des relations humaines» indicerh.net août 
  • Alice Le Flanchec (2013) « Finance et ressources humaines : une interrelation durable » in « grandeur et misère de la  finance moderne : regards croisés de 45 économistes»  Eyrolles 
  • Bruno Wierbzbicky (2014) « A-t-on vraiment besoin d’un DRH» rhinfo, 16 juin 
  • Collectif (2017) 20 ans de SIRH et de services RH http://gestionpaiegrhquichoisir.com/tag/20-annees-de-sirh-et-de-services-rh/ ; Lancement 1er juin 2017,  vidéo Linkedin 

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