Pyramides hiérarchiques : les failles


Par Charles KRAMER

Les principales fonctions  d’une entreprise relèvent des personnes placées aux commandes. Le numéro un, quel que soit son titre, s’entoure de collaborateurs directs chargés de mener avec lui, mais par délégation seulement, des activités contribuant au déploiement des ressources mises à disposition. Il occupe la première place dans une organisation dédiée à les déployer utilement, c’est-à-dire selon ses propres conceptions.

« Une chaîne est-elle plus robuste que son maillon le plus faible ? »

Les principales fonctions  d’une entreprise relèvent des personnes placées aux commandes. Le numéro un, quel que soit son titre, s’entoure de collaborateurs directs chargés de mener avec lui, mais par délégation seulement, des activités contribuant au déploiement des ressources mises à disposition. Il occupe la première place dans une organisation dédiée à les déployer utilement, c’est-à-dire selon ses propres conceptions.

Des responsables fonctionnels sont chargés des questions financières, commerciales, techniques et sociales. S’il incombe au financier de respecter les impératifs de la réglementation, au commercial ceux régissant les transactions marchandes et au fabricant de  protéger la santé des consommateurs et  celle des producteurs, quelles prescriptions le DRH est-il tenu de défendre en dehors de celles du code du travail ?

Á quel point les dirigeants sont-ils en droit de revendiquer des responsabilités prenant en compte leurs convictions individuelles dans leurs activités ? Á quelles exigences se plier avant tout ? Quelles priorités respecter ? Les titulaires de postes clés ont intérêt à se poser ces questions, surtout lorsque leur employeur leur fournit peu de précisions à ce sujet. Des circonstances se présentent qui imposent aux intéressés de se déterminer par eux-mêmes.

Les responsables œuvrent en donnant et recevant des instructions. Il appartient à chacun de faire preuve de jugement en sa qualité de mandataire de l’établissement, mais aussi à titre personnel. En qualité revendiquée de personne qualifiée, le professionnel porte une responsabilité morale.

Les « supérieurs » émettent des directives qui parviennent aux exécutants par l’intermédiaire de cadres moyens, d’agents subalternes, de contremaîtres, de chefs d’atelier ou de district ou d’assistants fonctionnels. Elles ne sont pas nécessairement transmises en temps utile et ne sont pas toujours suffisamment explicites pour être appliquées. Puisant dans leur bagage professionnel, les exécutants suppléent, vaille que vaille, aux imprécisions.

Leurs collègues remplissent des rôles différents les uns des autres. Disposent-ils de marges d’initiative définies dans l’esprit du système de valeurs « maison » qui exige, généralement et entre autres, de maximiser les résultats financiers, de contrôler les dépenses, de développer la qualité technique, de contenir la masse salariale et de cibler des marchés ?

Les comportements interpersonnels  sont abordés plus rarement. Or, les responsables de personnel sont censés veiller à généraliser certaines conduites et à en proscrire d’autres dans l’établissement. Un rôle régulateur est dévolu au DRH qui l’oblige à influencer les relations entre collaborateurs. Sa position est délicate,  ambiguë ou perçue comme telle. Elle demande à être éclairée à  tous les échelons. La législation et les accords contractuels ne sont pas suffisants à cet égard. Quelles règles suit-il, en l’absence d’un code de déontologie auquel il souscrirait d’office?

Ordre hiérarchique

L’ordre hiérarchique traditionnel – du haut vers le bas de la pyramide - prévaut aussi bien dans la plupart des structures privées que dans les services publics. L’exercice d’une autorité qui se répercute «verticalement» fait actuellement l’objet de multiples analyses critiques.

Privilégier des rapports « horizontaux »  en négociant le poids de chaque fonction relativement à celui  de toutes les autres n’est pas de mise bien que considéré préférable par certains. Á la direction générale d’imposer son arbitrage seulement quand elle le juge souhaitable? 

Des chercheurs contemporains ont formulé des critiques dont nous évoquons sommairement quelques termes seulement. Le lecteur est invité à se référer aux textes cités de Maurice Thévenin, d’Aline Le Flanchec, d’Atul Gawande et Franck Bournois pour pleinement apprécier la richesse de leurs apports.

VERTICAL

La pyramide des pouvoirs présente des fissures. Maurice Thévenet  en mentionne plusieurs, difficilement contestables,  affectant les rapports verticaux traditionnels. Les dysfonctionnements ne sont pas rares (1) :

  • Réactivité inégale : la prise de décision est plus ou moins lente. La diffusion des instructions au fil d’une longue ligne d’intermédiaires peut être maladroite et tardive. Ces pratiques font obstacle à la souplesse  éventuellement requise et ne se fondent pas forcément sur une connaissance approfondie des conditions de terrain qui  sont susceptibles d’évoluer rapidement.
  • Obéissance stricte : les prescriptions doivent formellement être respectées telles qu’elles sont signifiées. Les divers échelons d’autorité communiquent des plans d’actions conçus pour être suivis sans être modifiés. Mais correspondent-ils  nécessairement aux actions appropriées qui permettent de viser les finalités assignées ?
  • Anticipations décalées : doit-on admettre que les compétentes requises pour élaborer des anticipations réalistes sont le monopole des hautes sphères ? Peut-on supposer que les délais de transmission soient assez brefs pour que les conditions d’intervention initiales n’aient pas changé? Des informations à jour sont-elles toutes détenues par les décisionnaires ?
  • Directives incomplètes : pour garantir une exécution convenable, des spécifications précises doivent être fournies et les moyens prévus mis à disposition « sans avoir besoin d’apports autres que l’obéissance des exécutants ». Est-ce généralement ainsi ?

HORIZONTAL 

Alice Le Flanchec constate, pour sa part,  une crise de confiance qui touche non seulement les marchés financiers mais les relations entre salariés et managers (2). Des jeunes parviennent sur le marché du travail dont les comportements et les attentes sont différentes de celles de leurs aînés. La relation entre finances et ressources humaines s’inscrit désormais, à son avis, dans un contexte évolutif.

Pourtant, la création de valeur demeure un but constant à promouvoir en commun. Elle requiert une interconnexion optimale entre finances, ressources humaines et maîtrise des opérations. Une bonne corrélation entre responsables des fonctions repose sur leur confiance en la convergence confirmée des missions respectives.

Elles sont complémentaires si elles sont assumées en vue d’atteindre des finalités institutionnelles identifiées d’un commun accord; enfin, la capacité de l’entreprise  à assumer son rôle social dépend du lien équilibré établi entre le déploiement de ressources de toute nature.

«La gestion des ressources humaines ne peut être efficace que si ses actions sont en cohérence avec les autres fonctions du management de l’entreprise et notamment avec les aspects financiers et stratégiques de celle-ci » souligne A.  Le Flanchec. Dans une approche partenariale, prévient-elle, l’entreprise ne doit pas seulement  prendre en compte les répercussions de ses actions (sur les salariés, l’environnement, etc.),  ce qui n’est pas sans incidences sociales : cela devient une condition à sa pérennité financière.

Que se produit-il dans maintes structures? Trop souvent, semble-t-il, les titulaires des principales fonctions nourrissent des ambitions contradictoires, parfois excessives. Certains tiennent à ce que leurs missions soient reconnues comme prédominantes. Leurs budgets sont disproportionnés. Ils dissimulent leurs intentions d’accaparement. D’où la multiplication des entraves à la collaboration entre départements et services, des dépenses redondantes, des délais et des coûts d’exécution incompatibles, des rétentions de savoirs et de données et la multiplication de compétitions intestines.

C’est dans une vision stratégique de la gestion, insiste A. Le Flanchec, qu’il est possible de concilier la finance et la société, dans un contexte où les questions RH sont posées avant que la stratégie se décide. Il importe que des réponses à ces questions soient intégrées au processus d’élaboration de la stratégie globale.

SYSTÈMES  D’INFORMATION

L’originalité des thèses d’Atul Gawande, auteur de « the checklist manifesto » (3) est de mettre en évidence des facteurs de dysfonctionnements graves survenant dans des secteurs d’activité aussi différents, par exemple, que les services de santé, les salles d’opérations, le bâtiment et les travaux publics.

L’expert met en évidence des fautes, des oublis, des malfaçons, des erreurs et des interventions décalées qui ne sont pas particulièrement ou exclusivement imputables aux effets de l’ignorance,  mais dûs surtout à l’ineptie des jugements portés par les acteurs dans la conduite des opérations. Le traçage des  motifs de manœuvres contre-productives doit être systématisé pour éviter de les perpétuer.

Ce chercheur démontre les avantages que comporte l’introduction de procédures destinées à harmoniser les interactions des fonctions et les communications. Il plaide de façon convaincante en faveur de méthodes de planification, de contrôle des temps, de coordination de réalisations simultanées et successives. Des consultations et des concertations périodiques sont à instituer. Le recours à des systèmes d’information avancés s’avère  précieux pour faire évoluer la gestion coordonnée des ressources. Mais à quoi  l’élimination des conduites indésirables et des progrès tiennent-ils surtout ?

Pour utiles qu’elles soient, les novations technologiques et les conversions numériques réussies ne permettent pas, à elles seules, de surmonter les difficultés de relation.

Les crises de confiance ne se résolvent pas uniquement par l’adoption de moyens élaborés, toujours plus rapides et perfectionnés. Les distances temporelles et spatiales Se réduisent mais les réactions individuelles et collectives demeurent toujours aussi diversifiées. La confiance entre partenaires est à entretenir sinon elle se détériore.

Selon F. Bournois et al «Des entreprises qui ont mis en œuvre des démarches d’adaptation aux nouvelles normes implicites de responsabilité sociale et environnementale ont déjà intégré les attentes  des parties prenantes dans leur politique générale. Elles anticipent sur les conflits potentiels » (4).

Le respect scrupuleux des droits des intéressées et  le soin apporté au maintien de rapports équilibrés ne tolèrent pas de substituts. Les négligences exposent à de lourdes conséquences. Des conflits durables en découlent, le « désengagement » des coéquipiers se généralise. Pourquoi attendre le préavis de grève avant de conclure des négociations ?

« La capacité à travailler en groupe a au moins autant de valeur que l’expertise technique verticalisée est certainement plus qu’une affirmation de compétence qui passerait par un échelon hiérarchique ou un diplôme » (5) L’organisation en « plateforme» facilite l’accès à des données agrégées. Le rapport à la hiérarchie est réduit. Elle intervient en cas de décisions que les équipes ne parviennent pas à trancher  ou de dysfonctionnement de sous-entité affirme aussi G. Babinet.

Il est préférable de réserver au traitement des relations humaines une place relativement élevée dans la hiérarchie des fonctions, au faîte des pyramides du management, en dépit des résistances endémiques sans doute destinées à persister (6, 7). Un engagement sans équivoque de la direction générale est indispensable pour que les intentions se concrétisent, la DRH ne bridant pas les initiatives mises en œuvre par l’encadrement et les « entrapreneurs » (G. Pinchot). 

Pour aller plus loin 

  1. Maurice Thévenet (2016) « Aux armes managers » RH info http://www.fr.adp.com 
  2. Alice Le Flanchec (2013) «Finance et ressources humaines : une interrelation durable» dans « Grandeur et misère de la finance moderne. Regards croisés de 45 économistes»  Eyrolles 
  3. Atul Gawande (2010) « The checklist manifesto : how to get things right » Picador
  4. Franck Bournois et al (2007) « RH les meilleures pratiques Cac 40/SBF 120 » Eyrolles, éditions d’Organisation
  5. Gilles Babinet (2016) «Transformation digitale ; l'avènement des plateformes, histoires d'Unicorns, de data et de barbares» décembre. Éditions Le Passeur https://www.linkedin.com/pulse/digital-rh-caract%C3%A9ristiques-notables-des-mod%C3%A8les-de-digitaux-babinet
  6. Rebecca Newton (2016) « HR Can’t Change Company Culture by itself» HBR, novembre
  7. Jerry Pico (2017) « Organizational culture - who owns it, business or HR?» février https://www.linkedin.com/pulse/organizational-culture-who-owns-business-human-resources-jerry-pico?trk=mp-reader-card 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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