Cadres et salarié sans garde-fous ?

 Par Charles KRAMER

Pour quoi exister, sinon pour que chacun rende la vie moins difficile aux autres ?
What do we live for, if it is not to make life less difficult to each other ?
George Eliot  

"En premier lieu, ne pas nuire"?   En entreprise, l'injonction d’Hippocrate aux médecins doit aussi revêtir un sens pour la supervision. Dans son emploi, on peut certes souffrir et faire souffrir sans que le travail lui-même soit forcément impliqué. Qui blâmer? L'employeur, le chef, le chef du chef, les co-équipiers? Ose-t-on invoquer des attentes irréalistes de la société et du salarié ?

 

La formule « souffrance au travail» couvre un champ de contenus très divers. La sphère des relations hiérarchiques et collégiales est bien trop vaste pour être explorée en peu de mots dans ses multiples aspects.

L’abus de pouvoir cerne de façon plus limitée ce qu’un DRH observe tous les jours sur son terrain d’action. Doit-il continuellement œuvrer à le combattre afin d’empêcher des agissements dommageables à la société et aux personnes  qui s'y côtoient ? 

POUVOIRS EN QUESTION

Toute organisation met en place des relations de pouvoir. Certains de ses agents peuvent être amenés à en abuser. Ils en tirent avantage. Dans l’intérêt commun, mieux vaut mettre au jour ces stratégies implicites, les examiner avec les intéressés et les inciter à reconnaître que les inconvénients des abus, quelles que soient leurs formes (et elles sont nombreuses), sont bien plus sérieux que leurs bénéfices apparents.

Le chef direct, de proximité, détient les clefs de promotions, d'augmentations de salaire, de programmes de formation, de mutations géographiques et catégorielles, de faveurs connexes. Il prodigue ou refuse des marques de considération, accorde plus ou moins de marge d'initiative et  dispense des manifestations publiques et privées d'estime. Les subordonnés (hommes et femmes)  peuvent  se sentir manipulés, frustrés, impuissants, menacés, privés de gratifications  équitables qu'ils estiment être dues et refusées, se trouver sous le coup de menaces qui seront mises à exécution s’ils ne transigent ou ne plient pas, etc.

Dilemme: résister, plier, se démettre? Et à quel prix? Nuire à sa situation matérielle pour étayer son estime de soi, n’est-ce pas s’exposer à des répercussions fâcheuses?

Ce sont des questions qui se posent à nombre de personnes dans plus d’une situation, face à des "supérieurs" (terme détestable aux yeux de quelques-uns) qui abusent de leurs prérogatives et font main basse, entre autres, sur les apports aux résultats des membres de l’entourage placés sous leur coupe...

Que faire quand "la coupe amère » se remplit constamment" ? Les options des exécutants seraient-elles principalement la soumission, la démission, l’absentéisme, la "somatisation" voire le suicide...? Quid des "donneurs d'alerte" qui ne trouvent d'issue à leur indignation que le scandale, généralement à leur propre détriment?

Un principe de la modernité souvent officiellement prôné est de distinguer et de séparer les comportements de la personne agissant à titre privé de l’exercice statutaire de fonctions de supervision qui lui sont déléguées par la direction de l’entité. Celles-ci ne sont pas souvent explicitées et délimitées avec assez de  précision (Cf. Maurice Merchier, 2016, contestant le comportement de D. Trump, Le Monde). Tout mandat comporte des responsabilités à assumer scrupuleusement en s'interdisant de céder à des pulsions affectives d'ordre privé. Le mandataire doit s'obliger "à se tenir".

Il est des « lignes rouges » à ne pas franchir entre préposés de divers niveaux, dirigeants, cadres, collègues, hommes et femmes, anciens et novices. Chacun est supposé s’interdire intuitivement de franchir certaines limites. Or, des transgressions se produisent qui mettent dans l’embarras et affectent, parfois gravement, ceux qui les subissent sans que leurs auteurs soient rappelés à l’ordre et les victimes entendues. Ceux qui les ont perpétrés s’estiment à l’abri quand ils savent que la direction n’interviendra pas et que des recours aboutissent rarement. S’adresser à des instances extérieures n’est pas sans risques pour les victimes. Les DRH sont-ils supposés s’impliquer ?

CORRÉLATIONS  MAJEURES

En premier lieu, les politiques de gestion en honneur à l'échelle de l'entité entraînent des responsabilités: Qu'il s'agisse d'un groupe, d'une filiale, d'une subsidiaire ou d'une unité plus ou moins autonome, des normes de comportement relativement comparables sont réputées s'appliquer presque uniformément aux personnels. Ces normes ne sont  pas tout à fait les mêmes selon les catégories d'effectifs concernées. Diverses prérogatives sont accordées aux directeurs, aux cadres et à la maîtrise.

La culture d'entreprise est fortement influencée par les positions adoptées par les principaux dirigeants. En théorie, un DRH est supposé la fortifier, éventuellement par l'intermédiaire de responsables de la fonction personnel implantés dans chaque unité. Ils doivent s’assurer que les options de la direction générale se concrétisent afin d'assurer la cohésion des activités effectuées sur le terrain. Les relations avec les représentants du personnel, les organisations syndicales, ainsi que celles entretenues avec les associations patronales et les pouvoirs publics, sont le plus souvent gérées centralement.

Les effectifs, les budgets salariaux, les crédits de formation et les œuvres dites sociales sont ordinairement administrés dans leur ensemble. A cet égard, les salariés ne sont pas appréhendés dans leur individualité, ils sont pour ainsi dire « chosifiés ».

En second lieu, proches des unités opérationnelles, des directeurs sont chargés de gérer les activités de production. Ils supervisent une maîtrise à la tête d'équipes dont les activités doivent converger pour que les objectifs de terrain soient atteints.

En troisième lieu, des chefs de service,  d'équipe et des spécialistes fonctionnels exercent directement leur autorité et leurs contrôles de proximité sur les personnes composant la main d'œuvre. 

STRATÉGIES

La complexité des relations est évidente. Des recherches sérieuses en témoignent.  Leurs révélations ne sont pas assez connues des dirigeants, des cadres et des salariés. Quels DRH s’en inspirent-ils pour guider leurs démarches ? Des spécialistes ont ouvert des perspectives originales. Elles offrent des possibilités d’application pertinentes qu’il est très indiqué de consulter si l’on souhaite élaborer ses propres orientations et affiner ses pratiques. Entre autres, (Cf.  Notre documentation sommaire):

  1. Les stratégies globales d’entreprise ont été éclairées par mains auteurs dont Igor Ansoff, parmi les pionniers de l’observation des comités de direction dans leurs choix des stratégies de gestion.
  2. Les impacts des transitions technologiques ont fait l’objet des investigations d’experts tels Karl E. Weick. Plus récemment, les exigences psychologiques de la gestion de projets ont été illustrées de façon exemplaire par Atul Gawande.
  3. Les interactions respectives des décideurs et des exécutants, des chefs d’industrie, des agents de maîtrise et des salariés ont été remarquablement interprétées par des psychologues d’orientation sociologique dont Robert Meigniez.
  4. Des personnalités qualifiées de « toxiques » se manifestent aussi parfois dans les collectivités dites à finalité économique. On peut y constater les agissements délétères de certaines de ces personnes, tant aux postes de commandement que parmi les autres collaborateurs.

Comment se comportent-elles dans la société où elles travaillent? Certains individus ont une personnalité pathologique, qui provoque une souffrance, voire une altération du fonctionnement : ils agissent parfois en paranoïaques, antisociaux, narcissiques, obsessionnels, etc. (Cf. Jean-Pierre Rolland).

Le diagnostic relève de médecins compétents (encore que des praticiens n’hésitent pas forcément à traiter des patients montrant apparemment des signes d’anomalie comportementale marquée). Le profane s’interdira de porter de tels jugements sur quiconque paraît se conduire avec perversité et manipuler systématiquement ceux qui l’entourent. Il importe néanmoins de s’opposer aux agissements nocifs, frustrants et blessants sur les lieux de travail.

QUELS BUTS ?

Il y aurait trop à dire qui n’ait pas déjà été dit ailleurs. Largement diffusés, des textes sont  publiés sous les signatures de médecins généralistes,  de psychiatres, de psychologues industriels, de sociologues, de psychosociologues, de psychanalystes, d’inspecteurs du travail, de politiques aussi bien que par des salariés. De toute évidence, agir contre les discriminations, les harcèlements, les sexismes, les racismes, les entorses à la neutralité religieuse, le «mobbing», etc., est très nécessaire. Des dispositions médicales, organisationnelles, juridiques, politiques voire punitives ont été proposées par les professionnels.

Au sommaire d’une foule d’articles - pas toujours scientifiquement étayés, ont été traités sous divers angles les stress, les suicides, les griefs des travailleurs et des sans-emploi, des séquelles somatiques, etc. Syndicalistes, patrons, magistrats, juristes, assureurs, politiques, cinéastes et journalistes, critiques ou partisans du management "à l'américaine", beaucoup ont évoqué les "pressions malveillantes" que certains  hiérarques, dans diverses entités, font subir à leurs co-équipiers, mis à dure épreuve sur un marché du travail leur offrant peu de débouchés. Plus rarement sont mentionnés les conflits interpersonnels entachés de cruauté, opposant collègues et partenaires.

Si beaucoup des problèmes soulevés sont réels et des préconisations opportunes formulées, leur pertinence n’est pas forcément admise par les principaux concernés. Il est donc indispensable que les professionnels chargés de l’encadrement et du développement de ressources humaines mettent en place des dispositifs de prévention, de formation et de sanction. Ils disposent de pouvoirs de médiation avec des moyens permettant de les mettre en œuvre. S’agit-il,  encore de nos jours,  d’une  attribution qui doit être revendiquée par le DRH ?

En apprendre d’avantage

  • David Autissier, Faouzi Bensebaa (2006)  « Les défis du Sensemaking en entreprise». Karl E. Weick et les sciences de gestion, Economica
  • Rick Brinkman, Rick Kirschner (2002, 2012) « Dealing with difficult people » ; 
  • « Dealing With People You Can’t Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst » 
  • Centre International de Recherche, de Formation et d’Intervention Psychosociologiques (2016)
  • Programme des Conférences, Paris
  • Dr. Atul GAWANDE (2012) « The checklist manifesto » Pan Picador, UK
  • Charles Kramer
    • « Quels suicides imputer à l’entreprise ? IndiceRH (février) ;(2013)
    • « Pénibilités : Griefs et réalisations ?» Flash n°19 IndiceRH (novembre) ;  
    • « Patrons kamikazés» Indice RH (novembre); (2015)
    • « Stress indésirable »  IndiceRH (janvier)                                                                          
  • Robert Meignez (1971)  «Psychopathologie sociale de l'entreprise»"Gauthier-Villars
  • Marc Mousli (2008) « Igor Ansoff, de la planification au management stratégique » Alternatives Economiques n° 268, Paris
  • Stefan Mühlemann(2016) « Apprendre à gérer les personnalités difficiles» RH info 
  • Jean-Jacques Pluchart (2015)  Une approche psychanalytique de la relation entre savoir et pouvoir dans l’entreprise» Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels2015/52 (Vol. XXI)
  • Jacques Rojot  (2016) «THEORIE DES ORGANISATIONS» MA éditions (août) ; (2011) «Le management face aux conflits» - YouTube  https://www.youtube.com/watch?v=YNwbpVaJ-XM
  • Jean-Pierre Rolland (2013) « Les personnalités difficiles»" L'essentiel, Cerveau & Psychologie, n°16
  • Karl E. Weick    (1979) :«The Social Psychology of Organizing», Mc Graw Hill Inc., New York; (1995): «Sensemaking in Organizations», Sage Publications, Californie; (2012) avec Kathleen M. Sucliffe «Managing the Unexpected: Sustained Performance in a ComplexWorld» audio books,Wiley & sons, Hoboken, New Jersey

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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