Pratiques RH décriées ...

 Par Charles KRAMER

 « Tant vaut l’aune, tant vaut la mesure »

Bien qu’une myriade de systèmes d’évaluation soit appliquée en entreprise, directions et salariés ne sont guère convaincus de leur pertinence. Au contraire. L’encadrement obéit aux directives, les subordonnés se plient aux procédures et les DRH tirent des informations de formulaires remplis. La plupart sont sceptiques quant aux avantages retirés de procédures routinières, fussent-elles informatisées. 

Peut-on mettre en place des démarches utiles à chacun,  plus satisfaisantes aux yeux des uns et des autres? Question résolue ? Loin de là. Pourtant des réponses élaborées peuvent être mises en œuvre. Qui doit s’en préoccuper ?

 

PERFORMANCES APPRÉCIABLES ?  

Comment les interlocuteurs pourraient-ils aboutir à des appréciations sensiblement convergentes tendant à une objectivité reconnue des intéressés ? Impossible d’y parvenir sans dialoguer ni confronter les points de vues, en prenant en compte l’organisation en place, les moyens accordés et les imprévus en cours d’année. Pour peu que l’on se pose en psychologue, procureur ou défenseur, il y a peu à attendre d’un rituel décrié !

La pratique témoigne cependant en faveur de démarches centrées sur les missions à effectuer et leurs fruits plutôt que sur un inventaire de qualités personnelles mises en jeu.

Des échanges d’informations et des constats partagés entre évaluateurs et évalués sont indispensables. Critères et règles du jeu doivent nécessairement être explicités au préalable.

Comment procèdent des sociétés gérant les ressources humaines de manière à la fois productive et décente? Un schéma passe-partout, convenant à tout type d’activité   paraît difficilement concevable. 

Inspirons-nous de dispositions adoptées dans le cadre de politiques de personnel élaborées dont l’évaluation des performances est un  maillon important parmi bien d’autres à intégrer à une gestion organisée en vue de résultats positifs.

Repères

Les performances sont le produit d’activités individuelles et collectives qui se déroulent au cours des mois de référence. Au fil des mois, des interactions entre évaluateurs et évalués plus ou moins fréquentes ou espacées fournissent maintes occasions de réunir des observations sur les prestations. À des dates prédéterminées, des rencontres sont prévues pour faire le point et en tirer des conclusions.

Pour le moins, des données sont à rassembler à partir desquelles les performances seront appréciées - éventuellement tous les 12 mois, sans que ce délai, souvent lié au calendrier de la révision budgétaire -  soit nécessairement retenu ou strictement respecté.

En début de période : Il est souhaitable de disposer, entre autres, d’éléments utiles pour préciser ce qui est attendu de la personne évaluée. Idéalement, son travail s’inscrit dans le cadre d’un programme assigné à l’unité et/ou à l’équipe à laquelle il ou elle appartient. Un ensemble de missions ou de tâches individuelles est confié. Des fiches de poste, des définitions de fonction et des objectifs aident à préciser les priorités à respecter. Des mises à jour sont à prévoir en cours de cycle pour prendre en compte des ajustements dûs à des changements imprévus dans le contexte,  la conjoncture et les modifications de moyens alloués et des prévisions.

Ces éléments doivent  être clairs pour chaque interlocuteur. L’essentiel des attentes respectives en cours d’exercice doit être précisé d’emblée. Les points saillants évoqués seront notés par les partenaires.

En cours de période :

Évalués et évaluateurs se préoccupent de remplir leurs rôle au mieux. Ils gardent en mémoire leurs réalisations, les obstacles, les difficultés et les succès remportés.

Ils réfléchissent aux améliorations susceptibles de faciliter l’exercice de leurs fonctions (Réorganisation, reformulation des fiches de postes, redéfinition des objectifs, révision des budgets,  programmation de compléments de formation, réaffectations, novations, etc.). Il s’agit non seulement de tirer des leçons de la conduite des opérations mais de mettre en évidence des éléments d’appréciation pour le bilan à dresser en fin de période, y compris des préconisations pour celle qui suit.

Les appréciations respectives des intéressés peuvent éventuellement différer, voire diverger. L’occasion est idéale pour confronter les vues et en envisager les conséquences pour la continuité féconde des collaborations. Des compromis se négocient.

APRÊS  LE BILAN :

Sur la base des conclusions atteintes, les évaluateurs formulent  opinions, suggestions et recommandations sur des mesures à prendre en matière de réformes à mettre en œuvre, de budgets à revoir, de fiches à réviser, de recyclages et de formations à prévoir dans les mois à venir. 

Promotions, primes, ajustements catégoriels, révisions salariales et autres sanctions sont présentées aux instances supérieures pour approbation, concrétisation et consolidation. Le calendrier du bilan est ordinairement fonction de celui du cycle de gestion financière. La masse salariale ultérieure est à estimer. Elle  évoluera selon les engagements pris au vu des efforts déployés et des résultats atteints.

Des normes  indicatives sont établies pour les objectifs à atteindre et les travaux à accomplir dans la phase suivante. Les directions de ressources humaines et de formation s’assurent que les recommandations formulées sont suivies d’effets.

DÉRIVES

Le meilleur scalpel ne permet pas de réussir des opérations délicates si l’instrument n’est pas entre les mains d’un chirurgien habile, maître de soi et entraîné. Les évaluations sont à confier à des responsables exerçant leur jugement avec sagacité et attentifs aux rapports à autrui. Les évaluateurs seront évalués à leur tour. La qualité de leurs interactions avec les agents et leurs pairs revêt une grande importance aux yeux de leur encadrement. Des erreurs et des dérives peuvent affecter le déroulement prévu. Entre autres :

  • Fixation d’objectifs inaccessibles ou peu pertinents. La direction par objectifs DPO prônée dans les manuels classiques est relativement déconsidérée. Un objectif n’est pas une donnée simple, un chiffre ou une date. Les indications fournies sont à contextualiser. Sert-on les finalités de l’entreprise en visant des buts qui leur sont contraires ? Un management par objectifs mal définis et un aveuglement persistant conduisent à viser des cibles mal choisies. Trop souvent le quantitatif prime le qualitatif. « Faire du chiffre » à tout prix  est contre-productif et entraîne des abus (CF. W. Page et F.P. Sherwood).
  • Exigences contraires à la déontologie des opérateurs. Les dirigeants de Wells Fargo n’ont-ils pas imposé à leurs salariés des modes d’évaluation les incitants à frauder pour atteindre des quotas exigés ? Des ingénieurs de Volkswagen ont-ils faussé des indices de pollution publiés sans être couverts par leur hiérarchie ?
  • Un « Dieselgate » était-il inévitable ? Des établissements financiers comme la Société Générale peuvent-ils  se décharger  impunément de leurs responsabilités sur des exécutants accusés de fraudes? Les professionnels ne doivent jamais déroger aux exigences techniques et éthiques de leurs métiers.
  • Sensibilisation insuffisante et impréparation des interlocuteurs à leurs obligations en matière de motivation de leurs équipes. L’évaluation des performances  au sein des équipes en font partie. Le souci d’équité doit être constant.
  • Attributions restreintes des DRH dans la mise en place de systèmes appropriés, de leur suivi, de la formation des intéressés. Aux divers échelons, les interactions qui ne répondent pas aux standards requis doivent être détectées, signalées, rectifiées, proscrites et  condamnées quels qu’en soient les auteurs.

Pléthore de ressources

Une foule de travaux ont permis de progresser dans la mise au point de dispositifs tels que ceux utilisés par des entreprises avisées (CEA, Xerox, INRA, Smith Klein & French,  etc.). Des consultants expérimentés proposent des services de qualité. Les publications abondent. Les écoles de management initient les futurs praticiens aux des principes dégagés par des pionniers du management moderne (Cf. G.S. Odiorne, E. Jaques, R. Likert, C. Margerison-D.McCann, etc.). Pourquoi ne les met-on pas mieux en application? L’interrogation mérite que les chefs de service la prennent à coeur.                                      

DOCUMENTS 

  • Chris Brewster C., Hagewisch A., «Policy and Practice in European Human Resource” Cranfield Price Waterhouse Survey». Routledge, Londres, 1994 
  • Rodney Brim « Management by Objectives History and Evolution» White paper, Performance Solutions Technology. Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.  . Smith River Californie, 2001
  • Peter F. Drucker & Joseph A. Marciarello «The daily Drucker » Elsevier Butterworth Heinemann, Londres, Paris, 2006
  • Benjamin Dubrion «Les évolutions des dispositifs d’évaluation du travail: rupture ou continuité » Revue de Gestion des ressources humaines, n°49, juillet-août 2005
  • Charles Kramer « Évaluer, apprécier» Cahiers d’information du directeur de personnel, n° 37 ; «Human resource policy? » EC/BOT Isnar 1987;  « Développement des ressources humaines » Isnar 1991 ; « Expériences convergentes sur 3 continents » AIPTLF, Neuchâtel 1994 ; « Performance assessment & enhancement» School of management, Cranfield University 1994 ; «Guide pratique» INRA Rabat, 1995 ; «Évaluer sans le dire?» Universityrh.net, 16 janvier 2016. 
  • AIPTLF « Diversités au travail : individu, groupe et organisation » Résumés du XIXème congrès de l’AIPTLF  Bruxelles, 10-13 juillet 2016
  • Jean-François Laborey et al  « L’appréciation » Revue Personnel  n° 316,  Paris, juillet 199l
  • Philippe Perrrenoud « L’obligation de compétence ou comment rendre compte de son travail quand on enseigne » Faculté de psychologie et des sciences de l’éducation, université de Genève 2001, Revue « Éducateur » n° spécial, Genève, 2001
  • Frank P. Sherman, William J. Page « MBO and public management» Public administration Review, janvier-février, 1976
  • VIDEO « Management comedy – L’entretien d’évaluation : https://www.youtube.com/watch?v=-BEuTzdhcV8
  • Nore Reyniers «Performance Reviews: Bell Curve vs Power Law Model» HR & Talent Management Group Blog, 24 septembre 2016 https://mail.google.com/mail/u/1/?tab=wm#inbox/1575d95417b7788e6
  • David Schrieberg «How Does Corporate Culture Fuel Fraud? Start With Volkswagen and Wells Fargo» Forbes – 16 septembre2016 http://www.forbes.com
  • Stan Silverman « At Wells Fargo, why is it so difficult to change a toxic sales culture? » INDUSTRIES & TAGS Banking  Financial Services  http://silvermanleadership.com/wells-fargo-difficult-change-toxic-sales-culture/19 septembre, 2016 Wikipedia  « En août 2016, le groupe Volkswagen a été condamné à 5 millions d'euros d'amende en Italie suite à l'introduction de logiciels truqueurs dans ses moteursdiesel »
  • http://www.halogensoftware.com/uk/learn/webinars/5-alternatives-to-the-annual-performance-review-na
  • https://www.youtube.com/watch?v=1rExoo-6cU#t=26.299521  

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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