Course poursuite aux savoirs

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 Par Charles KRAMER

« Des brevets s’achètent, les collaborations s’entretiennent »

L’entreprise présentée ici sous le nom de Lalyre, produit et commercialise des instruments de musique depuis environ 200 ans. À son origine, sept travailleurs du bois dans un site rural. Comment Lalyre a-t-elle atteint sa position de leader mondial? La firme – sous une raison sociale très connue des artistes - a agi en pionnière de la gestion des savoirs et du savoir-faire. Les connaissances à investir progressant continuellement, il lui fallut œuvrer sans arrêt à les intégrer « pour rester dans la course ».

Sa démarche illustre une pratique intuitive féconde du « knowledge management », expression anglaise devenue usuelle sans toujours être bien interprétée. Elle repose sur la maîtrise de l’investissement de ressources qualifiées de non matérielles --- savoirs, compétences, recherches, canaux de communication, segments de clientèle, retours d’expérience, informatisation développée, notoriété, goodwill etc.   

 

Notre survol a pour propos de donner un aperçu schématique de la gestion des savoirs, une discipline dont diverses applications contribuent au maintien et au déploiement durable de sociétés très différentes de Lalyre. Quels en sont les principes et les modalités ?

Facettes

Fabriquer par exemple un instrument tel qu’une clarinette, requiert au moins 900 opérations. Elles portent sur des matériaux parfois de provenance exotique et environ 200 pièces métalliques (maillechort). La concurrence ne cessant de s’élargir, Lalyre  a récemment été reprise  par des bailleurs de fonds, investisseurs privés et publics, pour l’aider à mettre en œuvre une stratégie de développement forte, en tête de peloton.

Au cours de son existence, la firme a lancé une palette d’activités destinées à :

  • Développer un large réseau de diffusion en s’associant à une chaîne intercontinentale commercialisant partitions, instruments à vent et matériels associés,
  • Étoffer sa clientèle, en constituant un réseau de concertistes, de solistes et d’enseignants invités à faire l’essai de ses produits, réputés pour leurs spécifications exigeantes et des adaptations « sur mesure ». De plus, la maison s’associe à la promotion de manifestations artistiques favorisant la diffusion de ses apports instrumentaux,
  • Tisser des relations étroites avec les meilleurs fournisseurs d’alliages en Europe (Allemagne) et ceux de machines-outils en Asie (Japon),
  • Anticiper l’évolution de la fourniture des bois, importés notamment d’Afrique (Mozambique et Tanzanie). Une réponse à la raréfaction des bois naturels de première qualité fut de recourir à un processus associant 95% de poudre de bois et de fibres de carbone, donnant naissance à un matériau, plus stable dans des conditions hydrométriques et atmosphériques variables que les matières organiques premières classiques,
  • Mettre ses lignes de produits à la disposition des interprètes habitués aux déplacements aériens et aux transitions climatiques.  Des instruments moins onéreux connaissent la faveur d’enseignants et d’étudiants en déplacements fréquents,
  • ® Préparer la transmission de ses savoirs et de son savoir-faire aux futures recrues destinées à succéder à ses collaborateurs justifiant en majorité d’une ancienneté élevée. Puisque l’enseignement public ne satisfait pas forcément à toutes les exigences de qualifications, l’élaboration d’une formation « maison » correspondant à ses besoins a conduit :

    • d’une part, à recueillir et enregistrer le maximum de données sur les expertises professionnelles internes existantes, les modalités de fabrication, les tours de main,  les expériences concluantes comme les échecs, etc. : En bref, les démarches cumulées des salariés anciens, leurs savoirs tacites et la documentation disponible, bien avant que les préposés quittent leurs postes (démissionnaires, malades, retraités, accidentés…),
    • d’autre part, à  explorer, suivre, analyser et éventuellement à s’inspirer des innovations détectées dans la branche sur les marchés internationaux  et  équipant les produits de la concurrence susceptibles de féconder l’expérience et les innovations internes,
    • en outre,  à offrir la possibilité à ses salariés de développer leur propre potentiel musical, les incitant à enrichir leur bagage professionnel et en contribuant à leur formation continue
    • et de plus, à s’entourer des conseils d’experts au fait des demandes potentielles et des préférences naissantes d’instrumentistes chevronnés et de débutants doués, de dirigeants d’orchestres et de conservatoires, de critiques d’art, de prescripteurs,  d’acheteurs   ainsi que d’intermédiaires très impliqués,

  • Mettre en service une unité « gestions des savoirs » GDS dédiée à l’observation, à l’enregistrement, à l’observation, à l’élaboration et à la formalisation des acquis et des savoir-faire validés. L’établissement se dote des multiples outils et systèmes informatiques désormais indispensables pour s’acquitter de ces missions sous tous leurs aspects, avec la précision et la célérité voulues. 

La mise en mémoire, le stockage et la restitution fidèle des données enregistrées s’effectuent méthodiquement en vue de consultations ultérieures. La finalité est de préserver et d’enrichir le « capital culturel ».

La qualité, mais encore ?

Si Lalyre entend contribuer à doter les artistes d’instruments jugés les meilleurs pour produire des sons musicaux, d’autres préoccupations sont omniprésentes.

Comme entité à finalité économique, elle se doit d’assumer ses obligations à l’égard de multiples parties prenantes et ayant droits : Ses actionnaires et ses collaborateurs, ses associés, ses fournisseurs, ses banquiers, le fisc, les compagnies d’assurances, l’URSSAF, les Assedic, ses clients et bien d’autres partenaires. Il lui importe de distancer ses concurrents en obtenant et méritant la confiance de ses interlocuteurs. Dans la direction de ses opérations, elle reste tenue d’accorder le plus grande attention aux critères de coûts et de rentabilité. Le soin apporté à sa GDS l’aide à surmonter les obstacles imputables aux évolutions technologiques intervenues depuis sa fondation.

Pierre angulaire

Les progrès du numérique favorisent et accélèrent la transmission et la consignation d’informations relatives au travail, les échanges oraux conservent une importance majeure. Or, les agents qui les détiennent doivent y consentir et s’adapter. Avant de pouvoir être consignés et mis en mémoire, les savoirs doivent être communiqués par qui les possède et échangés au sein des équipes et entre services.

Convenablement gérée, la consultation de connaissances explicites, nécessairement disséminées dans une firme, n’offre pas de grandes difficultés. Elles figurent dans des règlements et des manuels. Les procédures à respecter, les processus à suivre pour remplir des tâches et les dispositions à prendre sont en principe  à la disposition de chacun.  Mais sans doute néglige-t-on de s’y référer systématiquement et de les prendre « à la lettre ». On se conforme plutôt aux usages et aux indications formulées de vive-voix.                                                                                 

Aussi quantité de notions restent-elles implicites. Les exécutants sont tenus de les avoir en tête. Elles se communiquent -- plus ou moins bien --- au sein des équipes et entre les services. Oublis, incompréhensions, malentendus, erreurs, rétention d’informations et de connaissances - parfois délibérée - ne sont pas rares.

Procédés, tours de main, modes habituels de comportement  s’acquièrent par observation, transmission interpersonnelle, imitation, émulation, attitudes et expressions convenues. Les nouveaux s’instruisent progressivement du langage et des pratiques qui ont cours dans la « culture maison ». La transmission assurée par les « anciens » est nécessaire. Mais est-elle suffisante,  assurée, valide et complète ?

Les savoirs explicites naissent des connaissances formatées, comme les fiches de poste, les procédures opérationnelles standards et ce qui est spécifié dans les manuels de l’entreprise. 

Les savoirs tacites : Ils permettent de résoudre des problèmes pratiques qui n’ont pas été prévus ou formalisés par l’organisation. Ils régissent la mise en œuvre d’aptitudes, de savoir-faire voire des intuitions. Ces savoirs tacites ne sont pas très faciles à transférer avec précision. Ils jouent pourtant un rôle essentiel dans les entreprises : la bonne exécution des tâches en découle.

Les savoirs tacites sont dépendants des relations de travail, et plus précisément de la relation subjective, particulière que l’individu entretient avec son entourage professionnel lorsqu’il est amené à résoudre des problèmes. Par ces résolutions quotidiennes, le salarié se construit des schèmes opératoires qui lui permettent d’être plus ou moins performant. Il tend à se conformer aux normes du groupe (d’après A. Douhaire).

Le « knowledge management », soutient Jean-Claude Tarondeau, repose sur la notion que les connaissances sont les ressources les moins tangibles. Le portefeuille des savoirs détenus par l’entreprise n’est pas figé. Il évolue par apprentissage dans l’action ainsi que par acquisition ou développement. Les brevets s’achètent, mais les collaborations intelligentes doivent se mériter. Or, souligne Roger Burton, les savoirs guident les individus dans leurs travaux. Néanmoins, certaines entreprises apprécient la valeur des savoirs détenus par leurs employés seulement quand elles sont privées de ceux dont elles disposaient avant de perdre leurs collaborateurs…

À l’instar de Lalyre, les sociétés avancées assurent leur continuité prenant, des dispositions pour gérer leurs compétences. Ces établissements se préoccupent d’établir un équilibre entre les savoirs qu’ils préservent et ceux qu’ils acquièrent.

Les firmes sont désormais en position d’utiliser des technologies dont l’informatique disponibles pour enregistrer et développer ce que savent leurs collaborateurs. Elles peuvent à optimiser l’accès aux connaissances que chacun détient en s’appliquant à ce que les communications entre agents soient fluides, que l’encadrement y participe et que leur substance soit conservée grâce à des supports appropriés.

Toute organisation présente des caractéristiques distinctes de celles de celles des entités qui se livrent à des activités comparables. Pour que ses savoirs fournissent des avantages concurrentiels durables, il importe qu’ils ne se diffusent pas à l’extérieur, ou très lentement, et que les produits ne soient pas facilement imitables à coût réduit. Or, ce sont bien les savoirs et le savoir-faire tacites, les moins codifiés et souvent les plus précieux, qui  sont profondément ancrés dans la culture et les valeurs de l’entreprise. 

Il est indispensable de les protéger et de les enrichir. Si les savoirs font intégralement partie des attributs d’une personne, ils sont nécessairement à mettre en commun pour contribuer à des réalisations collectives. La vigilance se traduit par un ensemble de précautions dont les exigences de clauses contractuelles de non-concurrence.

Médiation

La DRH a son rôle à jouer pour aider à intégrer le « knowledge management » dans le faisceau des fonctions qui concourent à la réussite de la collectivité. Chaque personne détient des savoirs qui ne sont jamais tous explicité. Dans les sociétés évoluées, le cahier des charges des responsables de ressources humaines inclut des missions telles que :

Veiller à institutionnaliser l’acquisition, la mémorisation et l’accumulation des savoirs en mettant à disposition les instruments modernes appropriés,

Protéger le capital intellectuel rassemblé contre les déperditions entraînées par les départs individuels et les atteintes de prédateurs renseignant des concurrents,

Encourager les échanges entre collaborateurs et encadrement, invités à s’exprimer sur leurs expériences et leurs vues respectives,

Étoffer les programmes de formation afin que la gestion des connaissances entre concrètement dans les pratiques,

Organiser l’écoute des « lanceurs d’alerte » signalant des nuisances, des dysfonctionnements et des manquements avérés, y compris les dommages infligés à l’environnement.

Clef de voûte

Pour mériter sa longévité, une firme doit innover ; Les portefeuilles de savoirs ne sont pas figés : ils constituent des actifs stratégiques ; Les choix stratégiques consistent à créer, exploiter et maintenir des savoirs qui lui assurent des avantages substantiels. Reconnaissons que les décisions stratégiques ne résultent pas uniquement de l’exploitation de savoirs codifiés et partagés. (J-C Tarondeau).

L’intérêt des dirigeants pourrait donc bien être d’élaborer leurs stratégies en  s’organisant pour tirer le meilleur parti des savoirs et des contributions de leurs collaborateurs délibérément consultés. Les apports de chacun doivent être reconnus et récompensés. Des relations équilibrées, donnant-donnant, sont à privilégier : elles portent leurs fruits.

DOCUMENTATION:

  • Guillaume Blum «Cours en ligne / Gestion des connaissances par Jean-Louis Ermine» juin 2015   http://www.agecso.com/wp/cours-en-ligne-gestion-des-connaissances-par-jean-louis-ermine/   AGeCSO promeut la recherche, les études et la formation en gestion des connaissances dans la communauté francophone.   Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.     
  • David Brooks «What Machines Can’t Do» New York Times, 3 février 2014
  • Ariel Douhaire «  Savoirs tacites » Mémoire, 2006  www.evolution-relations-sociales.fr 
  • Françoise Dupuich-Rabasse & al «Gestion des compétences et knowledge management» Ed. Liaisons, 2002
  • Jean-Louis Ermine «Entretien de recueil d’expertise» Vidéo « Codification des connaissances avec MASK 1, Module 2 partie 3»,  https://youtu.be/ar-zY3IUY3A, 2016
  • «Handbook of Research on Tacit Knowledge Management for Organizational Success» IGI Global http://www.igi-global.com/publish/call-for-papers/call-details/2107 , édition 2017
  • Manel Heredero «Collaborative Knowledge Mapping» Werner Sobek – Londres 6 juillet, 2016
  • Charles Kramer « Optiques prometteuses : Majorer la valeur des savoirs partagés » Employeur suisse, 10, Zurich, 1999 ; « Les savoirs : Atout maître » Flash n°188 IndiceRH.net,  2013
  • Norbert Lebrument  « Intelligence économique et management stratégique» L'harmattan, 2012
  • Carol Myers, Keith Davids « Tacit skills and performance at work » Psychologie Appliquée, revue internationale, 42 (2), 117-137, 1993
  • Ijikuro Nonaka, Hirotaka Takeuchi « La connaissance créatrice » De Boek Université, 1998
  • Jean-Jacques Pluchart et al « Master management des grands projets » chapitre « intelligence économique »  par Catherine de la Robertie, Norbert Lebrument  MA éditions, ESKA, 2016
  • «Intelligence économique : L'ensemble des activités coordonnées de collecte, de traitement et de diffusion de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation»  wikipédia.
  • Jean-Jacques Pluchart  «Une approche psychanalytique de la relation entre savoir et pouvoir dans l’entreprise », Colloque IPM, 2014
  •  Michael Polanyi «The Tacit Dimension». Doubleday, 1966; P. Smith, Gloucester, Mass, 1983
  • Jean-Yves Prax « Le guide du knowledge management » Dunod, 2000
  • Revue française de gestion « Les chemins du savoir  de l’entreprise», 105, 1995
  • Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements  «La gestion des connaissances . Un processus d’optimisation des comportements organisationnels»  Vol. XX, 2014/49  http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2014-49.htm
  • Skandia, « Human capital in transformation » rapports annuels, 1996, 1997; « FuturICing » Skandia and intellectual capital» Compact disk, Stockholm 1994
  • Jean-Claude Tarondeau, « Le management des savoirs ». Que sais-je, n° 3407, PUF 
  • Karl M. Wiig « Knowledge management. Where did it come from and where will it go? » Journal of expert systems with applications, vol.13 n°1, pp 1-14, 20, 1997 

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