Clivages et Passerelles

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 Par Charles KRAMER

  « Are we too busy sawing to sharpen the saw?»
Sommes-nous trop occupés à manier la scie, pour prendre le temps de l’affûter ?

Même dans une firme aux effectifs modestes, la convergence des efforts déployés par les collaborateurs  s’opère  et se maintient souvent avec difficulté. Un « esprit de corps » exclusif  tend à se développer au sein de chaque équipe. Des unités soudées tendent à surestimer leur rôle, à mésestimer les apports des autres fonctions, à pratiquer des rétentions d’informations et de savoirs, etc.  Ne s’agit-il pas avant  tout de se montrer sous le meilleur jour et de  donner satisfaction aux décideurs ? De plaire à ceux qui décernent les récompenses et promeuvent les éléments qui  paraissent les plus brillants ?

 

Constatée dans nombre d’établissements, une organisation dite « en silo »  nuit à la cohésion. Or, des dispositions peuvent être prises afin de remédier à des dysfonctionnements aux effets particulièrement contre-productifs.  Que faire ?

Parmi les pistes d’intervention suivies, il en est quatre qui ont conduit à des progrès significatifs: procéder méthodiquement au diagnostic des griefs,  lever les freins psychologiques et affectifs  aux communications,  rassurer les exécutants quant à la reconnaissance de leurs contributions respectives et mieux configurer les activités en optimisant l’intégration informatique avec le concours de toutes les fonctions.

CAS  D’ÉCOLE

Une division du travail toujours plus fine caractérise l’agencement des activités de la firme dont nous retraçons la démarche. Ses effectifs comptent plusieurs dizaines de salariés à plein temps. Des subdivisions s’acquittent de missions bien distinctes telles que : finances, comptabilité, fabrication, marketing, ventes, approvisionnements et gestion des stocks. 

Un secrétaire général tient lieu de DRH. Il administre la paye, gère horaires et absences tout en accomplissant les formalités imposées par le fisc et les administrations publiques. Hygiène et sécurité sont de son ressort.

L’organisation a réparti les tâches indispensables à sa bonne marche entre directions et services, assignant responsabilités et budgets aux unités figurant dans son organigramme.

Le directeur général dont relève l’encadrement est censé harmoniser les prestations respectives. Or, il se heurte à des clivages qui se perpétuent, nuisant à son avis aux performances présentes et futures. Les rapports interpersonnels lui paraissent souvent tendus, les communications déficientes. Son arbitrage est continuellement requis.

Homme d’affaires compétent, financier chevronné,  le DG paraît gérer la firme dans les règles de l’art mais sans faire preuve de beaucoup de charisme. Il inspire confiance à ses mandants, sous l’autorité de la maison mère multinationale qui tient surtout à ce que le bilan financier de ses nombreux établissements subsidiaires soit et demeure positif. La supervision étrangère se limite à la consolidation des comptes.

Diagnostic et médiation

Lucide quant à la nécessité de forger des relations plus satisfaisantes entre les principaux acteurs de la collectivité dont il est chargé, le DG fait appel à un conseil en relations humaines pour améliorer une synergie dont il perçoit les insuffisances.

La productivité lui semble inférieure au potentiel investi ;  relations distantes entre cadres ; engagement collectif et individuel des cols blancs et des cols bleus très superficiel ; adaptation parfois lente et réticence aux exigences du marché alors que la conjoncture évolue vite, que la production doit se diversifier et que les clients imposent des temps de réaction toujours plus réduits aux fournisseurs de leur secteur.

Pourtant, les directives affectant l’ensemble des collaborateurs sont bien celles qui sont formulées par les titulaires des échelons supérieurs. Les personnels respectent les injonctions de leur encadrement direct selon une chaîne « verticale » de délégation d’autorité. Ils se plient sans doute parfois inégalement aux  directives émises par des instances inter-fonctionnelles signifiant des impératifs définis pour tous par les directions « latérales » financière, technique, commerciale et par le secrétariat général. Les délégués du personnel ne sont pas actifs, les syndicats ne se manifestent pas.

Comment un diagnostic acceptable a-t-il été atteint, débouchant sur des plans partagés? Quelles dispositions ont-elles été prises pour que l’adhésion requise des responsables et des personnels conduise à des changements effectifs ?

Programme réalisé

  • Entrevues en tête-à-tête

D’entente avec l’employeur, le conseiller RH dialogua en tête-à-tête avec chacun des principaux collaborateurs directs du numéro un au cours d’un colloque singulier destiné à recueillir et recouper les opinions sur les forces et les faiblesses du management de la firme.

Les interlocuteurs étaient libres de s’exprimer sur tout sujet de leur choix et d’aborder les questions les plus diverses, qu’elles concernent les opérations conduites par eux-mêmes et par leur propre équipe, aux comportements et aux missions confiées à leurs collègues ou qu’elles soient liées aux traits dominants de la gouvernance de leur employeur.

Ils pouvaient évoquer leurs sentiments quant à leur situation personnelle et à leur rémunération, mentionner satisfactions et  mécontentements, déceptions et attentes, avec la garantie d’une confidentialité entière vis-à-vis de l’employeur et des collègues au sujet des vues exprimées oralement par chacun.

Ces entretiens furent conduits aussi bien dans les locaux de l’entreprise que lors de déjeuners à l’extérieur.

  • Discussions collectives

Des réunions organisées ultérieurement furent consacrées à la discussion du rapport de synthèse destiné à informer l’employeur de la substance des réflexions émises par ses collaborateurs directs.

La version écrite du rapport, revue et corrigée par les participants, fut présentée par le conseil RH au DG avec explications,  précisions et commentaires de façon à éviter des interprétations non conformes à celles dont le collectif avait approuvés à la diffusion.

Une séance plénière fut ensuite tenue au cours de laquelle le chef d’entreprise  fit état de ses réactions au texte présenté. Il posa aussi des questions pour élucider certains sujets abordés.

Il ouvrit enfin un débat pour que les participants puissent formuler  dans un délai rapproché, suggestions, propositions, projets et programmes susceptibles, selon eux, d’améliorer le climat des relations, la fluidité des communications, l’organisation et les structures, de façon à élever la productivité de l’établissement et lui permettre d’envisager  son avenir avec confiance dans un climat apaisé.

  •  Séminaire de direction

Les membres concernés de l’encadrement et le PDG furent d’accord pour consacrer un ou plusieurs séminaires de weekend à l’examen des pistes de réforme ouvertes lors des échanges précédents.

La formule du séminaire donna lieu à des échanges fructueux et à l’examen d’une palette d’initiatives. Elle s’avéra  utile à plus  d’un égard :

    1. Les chefs de service mirent l’occasion à profit pour éclairer leurs collègues sur les interactions fonctionnelles  parfois médiocres et les exigences d’une complémentarité mieux ordonnée
    2. Chaque fonction mentionna les obstacles rencontrés, imputables soit à des appréciations stéréotypées, soit à des notions périmées quant aux obligations et objectifs respectifs des préposés.
    3. Les changements à apporter aux circuits d’information       réciproques furent examinés et discutés. Un programme de modifications acceptables fut esquissé, prélude à des mesures à élaborer dans les semaines suivantes.
    4. Des présentations au personnel de chaque direction furent prévues de sorte que les changements envisagés soient présentés, justifiés, détaillés, discutés, amendés et complétés, prenant en compte réactions, objections et suggestions émanant des collaborateurs de chaque  subdivision dialoguant avec leur encadrement.

L’application de certaines dispositions prévues, notamment en matière d’informatisation, devait s’accompagner de  cycles appropriés de formation présentielle ou en ligne, selon les besoins perçus. 

Séances interdépartementales

Chaque mois, des réunions d’information furent tenues, ouvertes aux agents disponibles,  présentant missions et tâches des collègues spécialisés.

Tour à tour, les agents des divers services s’appliquèrent à donner aux personnels des autres fonctions des informations sur le contenu de leurs travaux, à exposer les difficultés à surmonter et les apports à en attendre. De multiples questions furent posées et des réponses apportées par les présentateurs.

Un an plus tard…

Les effets du processus engagé ont paru positifs au décisionnaire, sans que l’on puisse considérer que tous ses objectifs aient  été pleinement atteints en 12 mois. La validation restait à faire. Néanmoins, le DG s’est déclaré satisfait des résultats atteints à ce stade et fut disposé à ouvrir l’éventail de concours  additionnels contribuant à la modernisation. Des recrutements furent lancés. Par la suite, l’établissement fut absorbé par un groupe mondial différent, leader dans son secteur. 

 

Pour aller plus loin

  • Éléonore Barriot «Instruction du 8 mars 2016 ; Conditions d'application de l'aide au conseil en ressources humaines destinée aux TPE et PME» NetPME, 23 mars 2016. https://www.netpme.fr/info-conseil-1/droit-travail/gestion-personnel/conseils-recrutement/actualite/136951-une-aide-au-conseil-en-rh-pour-les-tpepme-est-creee, cf. ActuEL RH
  • Lucas Jakubowicz  «La digitalisation des ressources humaines est inéluctable... mais lente» JDN juin 2016
  • David Zinger  «Fuse Employee Engagement" Talent Space 10 juin, 2016

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