Patrons et Employés proactifs ...

Par Charles KRAMER

« Proactif : Qui prend l’initiative,  anticipe difficultés et opportunités  et  adopte des mesures appropriées».

Les besoins en ressources d’une entreprise ne sont pas tous imprévisibles. Les firmes se doivent d’assurer leur maintien et leur déploiement dans le temps. Cela exige d’elles l’adoption d’approches comme celles que de grands groupes élaborent pour assurer leur développement.

Parmi  ces réalisations, un aperçu des démarches d’une multinationale européenne mérite attention. Avec l’aval de son comité directeur, elle a mis en œuvre un projet  destiné à répondre à  ses besoins en ressources humaines dans un horizon temporel d’environ cinq ans.  L’initiative à été bien accueillie par des participants répartis dans plusieurs subsidiaires nationales concernées.

 

ÉTAT DES LIEUX

À l’évidence, des collaborateurs en fonction aujourd’hui auront tous demain des dirigeants, des successeurs et des collègues qui  prendront le relais pour assurer la continuité de leurs activités tout en  effectuant des ajustements aux évolutions des débouchés et des technologies.

Chaque fonction de la société est nécessairement tenue de faire périodiquement le point d’une part sur son organisation présente et d’autre part sur les exigences probables de son déploiement, année par année. Les effectifs fluctuent en fonction des modifications d’organigramme induites par les productions à assurer. Non seulement les collaborations requises peuvent différer en nombre, mais les savoirs et les savoir-faire  requis ne seront sans doute plus tous les mêmes. L’informatisation croissante, entre autres vecteurs de changements, n’est pas sans répercussions !

Dans des établissements de grande dimension, comportant succursales, subsidiaires,  agences, bureaux, ateliers, répartis sur plusieurs pays, les capacités et les performances sont médiocrement consignées. Les données figurant dans les dossiers personnels sont lacunaires et disparates. Des dates de nomination et des taux de rémunération s’ajoutent à des renseignements biographiques dont la plupart sont tirés des CV fournis à l’engagement. Les formations suivies sont incomplètement recensées.  Les conclusions des évaluations périodiques par les responsables successifs ne sont pas systématiquement recueillies…

VARIABLES INSTITUTIONNELLES

L’examen des statistiques rassemblées au siège du groupe présenté aboutit à des constats alarmants. De toute manière, un volant de « turn over » naturel  est à escompter. Pour le moins:

  • Au cours des cinq années à venir 50 cadres supérieurs de l’entité considérée feront valoir leurs droits à la retraite
  • 20 postes de cadres moyens, entre 30 et 34 ans, seront à pourvoir
  • 30 superviseurs âgés de 35 à 39 ans devront être nommés pour faire face à un déséquilibre de la pyramide de supervision souhaitable
  • Un surplus quantitatif estimé chez les agents de moins de 30 ans ne dit rien sur les performances des intéressés et sur la  proportion de « promouvables » disponibles à une  date déterminée.

À partir d’un tel tableau, la DRH soumet au comité de direction un schéma de dispositions susceptibles de réduire les déficits relevés dont, en particulier,

  • l’absence d’un tableau de successions aux postes supérieurs qui  deviendront vacants,
  • les lacunes décelables des expériences acquises par certains des subalternes,
  • la rareté de programmes de formation individualisés destinés à doter d’un bagage professionnel adéquat les éléments jugés susceptibles d’être promus,
  • l’imprécision quant aux étapes à  franchir pour acquérir des compétences et des connaissances éventuellement utiles à l’avenir pour que l’entité affronte les changements qui s’imposeront.

Quels sureffectifs faudra-t-il prévoir de corriger ?

Ce schéma conduit l’entreprise à toujours mieux définir ses attentes et à prévoir des mutations entre divisions, une rotation des affectations entre positions fonctionnelles et hiérarchiques,  des déploiements périodiques à l’étranger et des itinéraires pouvant ouvrir accès à des responsabilités de direction générale en passant successivement par le commercial, le marketing, la finance, la production,  la DRH ou les opérations? tout en s’initiant à plusieurs langues et en se familiarisant avec diverses cultures.

VARIABLES INDIVIDUELLES

Les collaborateurs actuels et futurs possèdent-ils les capacités voulues pour servir les projets de l’entité ? Dans quelle mesure entendent-ils ajuster leur existence privée aux obligations professionnelles ?

Quels que soient les plans de l’employeur, ses perspectives et la fluidité du marché du travail, salariés déjà intégrés et candidats se déterminent selon leurs propres orientations et leurs intérêts personnels.

Plutôt que de postuler une convergence totale des positions respectives, la direction de la multinationale, préoccupée de sa réussite durable, a procédé dans plusieurs pays à une enquête de motivation auprès des membres de son encadrement. Plusieurs étapes ont été franchies dans cette investigation pilotée par la DRH du siège.

Diagnostic, feedback, recours

Entretiens individuels : L’objectif est de faciliter une auto-évaluation.

Chacun des cadres intéressés a été invité à rencontrer un conseiller externe qualifié.  Au fil d’un dialogue d’environ 2 heures, les interlocuteurs ont entrepris de faire le bilan des désidératas de l’agent selon les éléments qu’il considérait prioritaires dans son investissement de travail au sein de l’entreprise, dans un certain délai et un contexte vraisemblable (motivations pour de nouvelles affectations, changements de fonction, de spécialisation, acceptation d’une mobilité géographique, participation à des programmes de formation, de perfectionnement, de recyclage, cours de langues, etc.).

Quelques-uns des sujets abordés:

  •  Quelles ont été vos expériences les plus gratifiantes ?
  • Quels travaux vous ont-ils le moins convenu ?
  • Quelles ont été et sont vos ambitions ?
  • Quel  type de position n’aimeriez-vous pas envisager ?
  • Quelles sont vos attentes actuelles ?
  • Quels obstacles à votre progression craignez-vous de rencontrer?

Ancrages identifiables

«L'ancre de carrière» désigne une configuration de caractéristiques, d’intérêts, de  valeurs, de traits de personnalité et de motivations sur laquelle une personne oriente ses choix d'évolution. Le professionnel y est attaché; il tend à y revenir lorsque les circonstances l’obligent à s’en écarter dans son emploi.

La personne concernée est initiée par le conseiller à une méthode élaborée par le professeur Edgard Schein pour expliciter ses « ancrages » en s’interrogeant notamment sur ses préoccupations en matière de management d’équipes, de marge d’autonomie, de désir d’indépendance, de recherche de sécurité et de stabilité, de prise de risques, d’entreprenariat, etc.  Manuels  et questionnaires sont  conservés par l’interviewé.  Il  modifie ses réponses à loisir, notamment après avoir consulté ses proches et communiqué avec le consultant. L’auto-portrait est son œuvre, établi sous sa seule responsabilité.

Avis de plusieurs « témoins » d’évolution : L’objectif est de recueillir les opinions de l’encadrement et de collègues.

Le conseiller externe propose des entrevues non structurées avec le supérieur  direct du cadre, son prédécesseur et des collègues de l’intéressé. Il  s’agira ensuite de comparer les vues de la personne sur ses compétences et son potentiel avec celles de ses compagnons de travail.

Discussion orale des sommaires d’entretiens 1 et 2 : L’objectif est de donner connaissance à un comité d’orientation des points saillants des vues exprimées.

Le comité est composé d’un responsable de personnel, d’un chef de formation et d’un représentant de la direction générale. Ses débats portent sur les opinions présentées et les comparaisons avec des pairs. Le conseiller externe rédige un rapport dont il sera tenu compte pour  déterminer des orientations envisageables.

Échange de vues: L’objectif est de dialoguer avec l’intéressé des appréciations qu’il porte sur lui-même et celles des instances de l’organisation.

Le DRH s’applique à  partager ce qui ressort des diverses données recueillies et des conclusions énoncées. L’intéressé se prononce. Il prend position quant aux perspectives qui  peuvent  évoluer selon les possibilités respectivement envisagées pour la poursuite du parcours au sein de la firme. Convergences et divergences s’expriment. Des compromis se négocient...

Mise à jour des plans d’exécution: L’objectif est de disposer de programmes d’affectation,  de formation et de promotion pour les exercices suivants.

Pour application, les services du planning, du personnel, de formation et du budget sont informés des décisions prises (mais non de la teneur des entretiens).

Charles KRAMER

Pour aller plus loin

  • http://www.equipaje.fr/fr/books/guide-de-lemploi-letranger/ancres-de-carriere
  • Clyde Brooklyn Derr « Managing the new careerists » Jossey-Bass, 1986 ; «Le questionnaire de Derr» (traduction  C. Kramer) cf. Cahiers d’information du directeur de personnel, 2, 1988
  • Viktor Frankl, Georges Elia Sarfati et Vincent Lenhardt (préface) « Nos raisons de vivre à l'école du sens de la vie», Paris, InterÉditions, 2009 
  • PMD staff training division « Staff development handbook » Groupe Banque Mondale, Washington DC? 1988
  • Charles Kramer «executive self-assessment » Human resource development week», Institute of training & development, 18 p, Londres, 27 mars 1990; «Guide d’évaluation triennale des carrières» Inra Rabat, 1995
  • Andrew H.  Souerwine « Career strategies. Planning for personal achievement» Amacom 1978
  • Edgar H. Schein «Components of a human resource management system » in «Development model of human resource planning and development» Sloan management review, p.7, automne 1977; "Career Anchors» 4ème edition, co-auteur J. VanMaanen, Wiley, 2013
  • Edgar H. Schein «Une dynamique relationnelle, en duo, en groupe, au travail» Collection: Développement personnel et accompagnement, InterEditions, 2015 
  • Handbook «21st-Century Human Resource Management Strategic planning and legal issues» SHRM hr content uk.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/45673_1.pdf 38 PP 
  • Proactif: cf. Définitions Éditions Québec Amérique- Oxford Dictionaries ; Nouveau petit Larousse ; Wikipédia, etc.  

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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