Pour changer, prendre conseil

Les anticipations conjuguées du marché, des firmes et de leurs collaborateurs conduisent les  plus prévoyants à s'engager dans la voie du changement. Soucieux d'assurer leur avenir, des dirigeants lancent des projets qui requièrent des concours dont ils ne disposent pas en interne. Par Charles Kramer

Les entreprises ont ordinairement recours à des consultants pour les aider à introduire des ajustements appropriés. Savent-elles qu’en 2016 une aide au conseil en matière de déploiement des collaborateurs destinée aux petites et moyennes sociétés a été instituée par l’État ? Comment envisager ces conseils en RH, souvent inhabituels, désormais cofinancées par les pouvoirs publics ? 

POURQUOI  CONSULTER ? 

Les décideurs font appel à des concours extérieurs lorsque les ressources internes disponibles ne sont pas jugées suffisantes. L'intervention de spécialistes qualifiés doit, en principe, aider à affronter des difficultés actuelles ou prévisibles. Selon les tendances décelées, ce n'est pas une opération simple. Même lorsque la prestation est seulement occasionnelle, une foule de questions se posent.

L'adéquation des services de l'intervenant aux besoins de l'entreprise est le vecteur essentiel d’une réussite. Il en est d'autres. Des chercheurs ont émis à ce sujet observations et avertissements, nourris des expériences cumulées des établissements et des consultants. Les mises en garde abondent. Les divers partenaires auraient tort de les ignorer.

Si le consultant ne porte pas un diagnostic réaliste lorsqu'il s'engage dans sa mission, est-il le seul à blâmer ? Tout intervenant, présumé qualifié et de bonne foi, n'est-il pas enclin à faire usage de la grille conceptuelle standard propre à son bagage professionnel ? Qui renoncerait à appliquer des normes à partir de définitions, initialement conçues pour caractériser d’autres situations ?

La propension à décoder le réel selon ses propres conceptions est un trait répandu (C. Argyris, 1973). Sciemment ou non, un intervenant, en dépit de sa qualité d’agent du changement, s'engage dans un projet avec une foule de préconceptions. Il postule que ses vues sont objectives sur la nature des activités et l'organisation de l'entreprise cliente. Il est persuadé de discerner les origines des difficultés à affronter, comment elles se présentent et ce qui peut les éliminer.  Le conseiller se fait confiance: Il se porte fort d'introduire les changements souhaités.

 PROCESSUS 

Tout se passe souvent comme si le  diagnostic  consistait plus à révéler  un  problème défini comme tel, qu'à déchiffrer les complexités des adaptations à effectuer,  mettant en  évidence les ambiguïtés de situations problématiques.

Est-il raisonnable de chercher à surmonter des obstacles avant même d'identifier ce qui présente des difficultés et la mesure dans laquelle certaines démarches s’imposent pour tirer parti des opportunités ?

Le dilemme du consultant, souligne Charles Despres (1994) dans une étude dont nous suivons ici la démarche, est de se positionner en même temps vis-à-vis de son propre univers conceptuel et de celui de son client. L'entreprise tend souvent à proposer, voire à imposer à l'intervenant, une interprétation "maison" de ce qui la préoccupe. Il est incertain que cet autoportrait,  flatteur ou non, soit fidèle. Le client est le plus souvent prisonnier de sa perspective personnelle, dans une mesure  difficile à estimer d’emblée.

Dans ses travaux sur la stratégie d'entreprise, Igor Ansoff (1976) notait déjà que les  directions générales des firmes pouvaient être divisées, entre autres domaines, dans leur perception des réalités internes et externes à l’entité. Les leaders dominants du comité de direction imposent leurs vues quant aux changements auxquels il importe de faire front. 

Plusieurs partenaires, au sein des instances supérieures, peuvent plaider en faveur d'interprétations divergentes sans nécessairement se trouver en position d'infléchir les décisions prises au sommet de la pyramide hiérarchique. On cite des cas d'erreurs de diagnostic imputables tant à l'évolution du milieu externe qu'aux dysfonctionnements internes. On admettra que le mandat du conseil de direction risque d'inciter l'intervenant à se fourvoyer. Comment ferait-il face à ce piège ?

ACHOPPEMENT 

Le consultant averti s'interroge sur quelques points cruciaux dès le début d'une mission de changement au sein d'une organisation. Il doit examiner des questions clé parmi celles que nous abordons :  

 Qui est le client ?

La réponse est à formuler avec discernement.  Au premier chef, le client du consultant est celui qui attribue le budget de la mission. Le signataire du contrat stipule l'identité des bénéficiaires immédiats des prestations. Il spécifie la nature des services correspondant  à la dépense prévue.  La loyauté du prestataire lui est due.

Le bailleur de fonds, premier mandant, n'est pas le seul. Les chefs de service, les cadres, la maîtrise, le personnel, les distributeurs, les concessionnaires etc. peuvent aussi figurer, par délégation, parmi les "clients secondaires" du consultant, ordinairement aussi exigeants.

L’intervenant leur doit respect et discrétion en vertu même du contrat de consultation. Les bénéficiaires désignés, s'ils exercent une autorité sur des collaborateurs ne sont pas moins fondés à exiger du prestataire qu’il s’en préoccupe. Indéniablement, ceux-ci font partie de la «clientèle» qui mérite attention et dévouement du conseil déployant son savoir-faire.

Le mandataire s'oblige à servir, de diverses manières et à plus d'un niveau, une série de personnes dont chacune possède certains droits à son égard. Des relations de travail se nouent avec les uns et les autres. Il doit préciser les limites des engagements.                    

Quelles attentes ?

Donner satisfaction aux contractants est l’objectif légitime. La diversité des demandes qui s'expriment, explicitement ou implicitement dans le cadre d'une mission reflète ordinairement des contradictions. Il n'est pas rare qu’une consultation se situe dans un contexte conflictuel à quelque degré. Les projets du commanditaire traduisent éventuellement des intentions plus ou moins conscientes: Selon les circonstances, la mission manifeste une détermination préventive ou curative. Les changements à élaborer et à opérer peuvent viser, par exemple, à éliminer certaines lacunes, à combler des déficits, à distancer une concurrence,  à prévenir  ou à éradiquer  des conflits internes etc.

Le diagnostic du consultant est, on l'admettra, un moment clé de l'intervention. Il est dans l'obligation de percevoir les vues de chacune  des parties prenantes  et de se forger des opinions non partisanes sur les interprétations en présence. Sans doute l'intervenant se formera-t-il une conviction personnelle des réalisations à promouvoir "pour le bien de l'institution". Sa propre déontologie lui interdit d'accepter des missions qui heurteraient son éthique tant personnelle que professionnelle. En agent du changement, il se garde de nuire à ses mandants et se trouve commis à leur fournir des prestations de qualité.

Une bonne volonté de principe ne suffit pas. Encore faut-il posséder et démontrer une compétence qui, idéalement, aide le client à atteindre ses buts légitimes. Il est des contradictions que le conseiller est susceptible d’aider à surmonter,  mais il en est d'autres sur  lesquelles l'intervention du médiateur n’opère guère. Son intervention sera d’autant plus acceptable qu'elle révèlera des divergences sans les exacerber. Il aura néanmoins conscience de la portée  relativement réduite de sa mission.

Le consultant ne joue ni un rôle subversif ni un rôle intégrateur. Seule une médiation lui incombe.

En fonction de son diagnostic, l'intervenant scrupuleux est conduit à formuler des objectifs raisonnables qu'il partagera avec ses interlocuteurs plutôt que "s'avancer masqué", de laisser planer l'incertitude ou de se prêter à des interprétations trompeuses sur  son mandat.

 Qui répond à quels besoins ?

Même pour un conseiller chevronné, jouissant d'une vaste expérience, il est  naïf de postuler que la situation que les clients lui demandent d'éclairer est forcément identique à d’autres qui lui sont familières. Il ne saurait prétendre appréhender les difficultés de l'heure mieux que ceux qui les vivent. Il est plus sage d'assumer qu'une partie des réalités lui échappe, telles qu'elles sont perçues par les acteurs eux-mêmes.

Certains, sinon tous, connaissent leur situation de façon plus intime, plus profonde, que n'importe quel intervenant. Pour peu que certaines conditions soient remplies, il faut aussi admettre que les contractants restent à même de dégager des solutions particulières, novatrices, aux problèmes de l'organisation.

Au consultant de  réunir les éléments propices  à la prise en charge par  les intéressés de leurs responsabilités.  Il joue  à la fois un  rôle de "révélateur" et un rôle de "facilitateur". Son but est de faire émerger des réponses adaptées au moyen d’un partenariat établi avec ses divers interlocuteurs. 

Le consultant averti offre des exemples, des conseils, des lignes directrices mais non des recettes. Les clients découvrent des solutions en mettant leurs ressources conceptuelles et morales en œuvre pour atteindre des finalités qui sont bien les leurs. 

Comment progresser ?

Nul progrès, semble-t-il, sans remises en question. Les étapes à franchir pour réaliser des changements au sein d'une organisation sont sans doute nombreuses. Les phases-clé sont connues des experts: 

  • Identifier les  buts du projet aussi objectivement que possible;
  • Prendre en charge le traitement des problèmes  à surmonter;
  • Réunir des informations pertinentes sur les sources des difficultés et les modalités de résolution ;
  • Dégager  et  adopter  les  moyens indispensables; 
  • Aider à surmonter désaccords et oppositions.

Encore faut-il que les clients se vouent - et continuent  à  se  dédier  -  à  la  réussite  de  la  mission à laquelle ils demandent au consultant de s'atteler. Cette condition  n’est  pas, en pratique, la  plus aisée  à remplir.

Le plus difficile pour chacun des opérateurs est, semble-t-il, de mettre en question sa vision de la réalité. Les recettes éprouvées ne sont pas nécessairement d'un grand secours pour guider l'action. Elles peuvent conduire à répéter erreurs d'interprétation et échecs. Ce que l'on croît savoir risque d’être trompeur. Dans des circonstances nouvelles, il s'agit de soumettre les réalisations antérieures au crible de la sagacité, et aussi à celui de l'autocritique.

Un projet équilibré identifie les ressources humaines et les savoirs existants. Il reconnait leur valeur et s’attache à faire fructifier le capital intellectuel disponible dans l’organisation.

Où commencer ?

Avant de conclure le contrat avec l’intervenant, il est donc recommandé d'expliciter les engagements des parties en présence. Les décideurs définiront leurs attentes de façon aussi réaliste que possible tant oralement que par écrit. Les consultants les y inviteront. Ils détailleront la portée et les limites de leurs propres activités. Les critères d'évaluation du succès de la mission seront élaborés et adoptés en commun en début de mission.

Cette formulation préliminaire est toujours souhaitable. De sa qualité dépendra la suite des événements. Des partenaires qui ont préféré se dispenser de clarifications sérieuses préalablement à l'intervention peuvent s’attendre à des effets contre-productifs. Selon l'envergure du programme de changement, il est indiqué de constituer un comité de pilotage et une équipe "projet" qui, avec l'appui du consultant, assureront le suivi des réalisations et "l'institutionnalisation" des mesures élaborées. Il importe que les ajustements se poursuivent et se consolident lorsque la mission du consultant a pris fin.

Sans doute les contractants sont-ils faillibles. Il n'empêche que pour obtenir des résultats, il importe de mettre les chances de réussite de son côté. C'est l'intérêt du consultant comme celui de l'entreprise.  Il  leur appartient de s'organiser  en  conséquence.

Charles KRAMER

BIBLIOGRAPHIE

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  • WEINSHALL, T.D., RAVEH , Y-A., 1983,  " Managing growing organizations", Chichester, Wiley, 413 p.

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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