Quoi de neuf docteur ?

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L'écoute régulière des collaborateurs est un exercice pouvant enclencher une véritable innovation sociale, respectueuse des collaborateurs et bénéfique pour l'ensemble des parties. Dans cet article Charles KRAMER détaille une expérience ayant permis de repenser la gestion des carrières. Alors quoi de neuf et comment ?

La gestion de projets RH d'envergure

Décidées dans des groupes à rayonnement mondial, des investigations internes affectent des milliers d’employés. Leurs modalités sont mal connues de ceux qui en sont les sujets ou susceptibles de le devenir. Pour illustrer un cas de ce type, évoquons les principaux éléments du modèle adopté par une organisation internationale parmi  des établissements pionniers.

À dessein, l’identité du Groupe en question n’est pas dévoilée et les dates ne sont pas données. L’accent est mis  sur les intentions de la démarche, la méthode retenue et les techniques mobilisées. Elles gardent un sens et sont applicables dans d'autres firmes, des contextes différents et avec des résultats originaux. La bibliographie cite des spécialistes anciens et des consultants contemporains comme celui qui a été chargé de d'éclairer "l'épidémie" de suicides chez France Télécom selon l'expression du PDG de l'époque.

Le contexte

La réalisation présentée est la concrétisation d'un projet conduit par une équipe constituée au sein d’une unité de stratégie des ressources humaines d’un groupe fort de plus de 9000 agents recrutés  dans environ 130 pays. Les salariés  sont dans  leur quasi-totalité affectés au siège mondial. Outre ceux des unités de support logistique (administration, personnel, formation, informatique), l’organisation  compte des collaborateurs de multiples disciplines (économistes, agronomes, ingénieurs, planificateurs, analystes, etc.).

À la nomination d'un nouveau président,  le comité   de   direction  autorise  une série   d’enquêtes   auprès   du   personnel.  L’intention   est  d’élucider  un « malaise »  diffus,  peut-être  imputable à  des frustrations  ressenties   par  de  nombreux  agents.  La direction  résolut  d’élucider  les  causes  des   griefs  et  d’y remédier.  Quels sont   donc  les principaux motifs  de mécontentement  partagés  quant  aux relations de travail ? Lesquels traiter en  priorité ?

ÉTAPES PRÉVUES

  1. Diagnostic : procéder périodiquement à des sondages d’opinion
  2. Leçons : dégager les motifs des insatisfactions majeures exprimées
  3. Priorités : décider de mesures à adopter en priorité   
  4. Processus : proposer aux collaborateurs des bilans individuels selon des méthodes validées par des experts et mises au point avec des volontaires
  5. Introduction : appliquer les mesures préconisées d’abord à quelques unités
  6. Généralisation: étendre progressivement à tous l’accès au programme
  7. Révision et ajustement selon les effets constatés.

L’ENQUÊTE

La méthode choisie pour mettre en lumière les positions du personnel à l’égard de l’institution et des conditions de travail fut celle du sondage d’opinion ou « attitude survey». Des experts furent consultés sur la façon de procéder. Des conseillers externes prêtèrent leurs concours à l’équipe du projet.

Un questionnaire fut distribué à tous les employés. Plus de 85% d’entre eux répondirent anonymement  à 143 items.  Les indications données se traduisent numériquement sur une échelle de 1 à 6  (de 1 très mécontent à 6 très satisfait) et verbalement par des commentaires écrits.

Le dépouillement des questionnaires produisit des données chiffrées (moyennes, écart-type, médiane et corrélations) et permit une analyse des contenus par rubrique. L’interprétation aboutit au classement des réponses en 17  index, dont chacun regroupe entre deux et six items.

  • Le sondage : signification et portée
  • Satisfaction globale
  • Adhésion aux finalités de l’institution
  • Climat interne
  • Efficience de l’équipe
  • Planification des tâches
  • Évaluation des performances de l’équipe
  • Votre chef  d’unité comme leader
  • Votre chef  d’unité comme administrateur
  • Le chef du chef d’unité
  • Satisfactions intrinsèques offertes par votre travail
  • Appréciation des performances individuelles
  • Rémunération et avantages
  • Niveau de « stress » ou de tensions jugées excessives
  • Impact du travail sur la vie privée
  • Votre évolution de carrière
  • Le cadre physique

L’enquête fut répétée à plusieurs reprises, chaque fois avec un taux de participation voisin de 84% des effectifs. L’analyse produisit des résultats qui furent comparés pour chacun des index des enquêtes I, II et III.

PARCOURS

La gestion des carrières figura en tête des réponses exprimant de la façon la plus significative les préoccupations des répondants. Le « stress » vint en seconde position Non seulement on  n’enregistra aucun progrès pour les satisfactions de carrières d’une année à l’autre, mais les résultats ultérieurs témoignent en moyenne d’une aggravation des perceptions de maints intéressés quant à la façon dont l’avenir se dessinait pour leur évolution.

Une analyse secondaire des données distingua cinq éléments saillants du « malaise » :

  • Pénurie d’informations fiables  relatives à une évolution de la carrière individuelle
  • Participation superficielle des intéressés aux décisions d’orientation prises par la hiérarchie
  • Décalage entre les exigences des mutations technologiques et le développement des savoir-faire
  • Indifférence de la supervision aux inquiétudes de subordonnés devant les risques d’obsolescence des acquis
  • Influence excessive des réseaux  informels dans les nominations et les affectations (influence des coteries - condisciples, relations familiales, sociales, politiques, etc.)

Le lancement d’une expérience-pilote fut approuvé au vu des conclusions de l’investigation. Elle comprit : 

  • Une campagne d’information décentralisée, unité par unité, exposant les buts poursuivis et les modalités envisagées,
  • La mise au point d’une démarche d’auto-évaluation et de documentation apportant toute garantie de confidentialité vis-à-vis des chefs directs et des services de la direction des ressources humaines,
  • L’application du processus à des volontaires usant de logiciels appropriés,
  • L’évaluation par des experts indépendants des réactions aux bilans d’auto-analyse,

Selon les constats de l’évaluation indépendante, ouverture d’un centre d’information et de conseil confidentiels à la disposition des agents.

Principes du Centre des Carrières (CC)

Les initiatives et l’engagement individuel des personnes concernées par leur devenir sont tenues pour indispensables à leur progression professionnelle dans une voie désirée.

Une banque de données disposant d’informations pertinentes sur les perspectives d’emploi internes et externes et les prérequis correspondants est tenue à la disposition de chacun.

Une palette d’instruments facilitant l’auto-évaluation des capacités et l’examen des options ouvertes est utilisable par chacun, quelle que soient sa fonction et son niveau hiérarchique. Des séminaires sont proposés. Des tables rondes par spécialité organisées. Des outils informatiques équipés de logiciels adaptés sont consultables sur place. Les usagers peuvent conserver les imprimés produits.

Les collaborateurs du CC sont tenus de respecter la confidentialité des consultations. Ni les responsables hiérarchiques, ni les services centraux ne sont autorisés à prendre connaissance des questions, des préoccupations et des renseignements énoncés lors des entretiens. Aucun dossier individuel n’est archivé hors du centre.

Un chef de service peut encourager ses subordonnés à  se rendre au CC pendant les heures ouvrables ou le samedi (voire le soir pour les préposés des équipes de nuit), mais la personne reste libre de prendre contact ou de s’abstenir. Plusieurs consultations peuvent être demandées par l’intéressé.

QUELLE AUDIENCE ?

Le CC a suscité l’intérêt de beaucoup d’employés. Il  a enrichi ses prestations avec le concours de spécialistes du conseil. Des délégués de l’association du personnel et des membres de l’encadrement ont  fréquenté le CC et soutenu son action à titre privé. Le CC a constitué un réseau de 300 correspondants internes disposés à renseigner des collègues sur leurs activités. Près de 3 600 consultations ont eu lieu en quelques années. L’incitation à l’auto-évaluation a-t-elle entraîné des effets appréciables pour tous les participants ? L’accent a plutôt été mis sur les avantages de l’auto-évaluation. À chacun de prendre conscience de ses responsabilités et d’accomplir ce qui lui permettra de progresser vers les buts qu’il se fixe après avoir fait le point sur les opportunités et les obstacles inventoriés avec l’assistance du CC.

Certains participants semblent avoir acquis des vues plus réalistes sur leurs chances au sein de l’institution en fonction de ce qu’ils ont appris sur eux-mêmes et les perspectives des changements à prévoir dans l’entité avec leurs conséquences sur les orientations probables des principales filières professionnelles. D’autres ont pu prendre conscience que leurs aspirations avaient peu de chances de trouver satisfaction dans le Groupe. Tous ont réuni des renseignements utiles sur les exigences en matière de formation, de parcours et les efforts conditionnant l’accès à des fonctions de leur choix.

Puisque l’établissement est inévitablement conduit à s’adapter à de nouvelles modalités de travail au gré des conjonctures et des mutations d’activités, ses collaborateurs doivent définir leurs propres options et prendre des initiatives informées quant aux itinéraires qu’ils entendent suivre. À l’employeur de les aider à s’orienter. Il ne saurait prétendre détenir à lui seul la clé des destins individuels.

Il appartient aussi aux DRH d’agir en contribuant au déploiement des motivations. Certes, inviter le personnel à exprimer librement ses opinions expose à recueillir des avis divergents. Des  insatisfactions se  manifestent  et  les   témoignages élogieux  ne sont pas fréquents, surtout si l'anonymat est garanti. On ne sera  pas  surpris  de voir paraître  en clair à la fois des indices négatifs, neutres et positifs selon les questions posées. Les taux varient selon les positions des répondants.

ANTICIPATIONS PROBLÉMATIQUES

Toute entreprise présente un visage original et se trouve dans une situation unique. Transposer des programmes types pour répondre à des besoins différents n’est pas susceptible de procurer des solutions appropriées dans des conditions évolutives. Des comparaisons sont cependant justifiées en amont d’un projet de réformes.

Plusieurs sondages d’opinion semblables à celui schématiquement décrit ont été conduits en France auprès de grandes sociétés. Les indices recueillis dénotaient aussi des valeurs médiocres quant à la gestion des parcours.

Comparant les données à celles d’un panel d’une dizaine de sociétés industrielles et de services, force fut de constater une symétrie des perceptions négatives des salariés. Les politiques des directions en matière de développement individuel sont le plus souvent considérées par la main-d’œuvre comme le point faible des relations de travail.

Aussi peut-on plaider en faveur de projets ambitionnant de mieux étayer les anticipations d’emploi aussi bien celles des instances patronales que celles des salariés dans des conjonctures différentes.

Chaque entreprise devrait s’interroger sur les motivations de ses collaborateurs et sur les possibilités de répondre au moins en partie à celles qui lui paraissent réalistes. Cela ne dispense pas les intéressés d’envisager en temps opportun le cheminement qu’ils souhaitent suivre dans leur évolution professionnelle et de s’y consacrer. 

Documentation complémentaire :

  • Experts universitaires: Bournois F., Derr, C.B.,  Dupont J-B, Hall D.T., Holland J., Gutteridge T., Laurent A.,  Nadler N., Roger A., Rosen N., Schein Ed.,  Tyson S. Landier H.
  • Cabinets-conseils : Abt Associates (Cambridge USA et Londres) ; Educational  Testing Service (Princeton) ; Technologia (Paris), O2J (France), Hubert Landier Management (France)
  • Cegos : Étude Cegos-Crédit Lyonnais, 1988
  • Gutteridge T., Leibowitz Z., Shore J. « Organizational career development. Benchmarks for building a world class workforce» ASTD Press, Alexandria, 1994
  • Kramer  C. « Carrières évolutives dans l’entreprise en mutation» Journal des associations patronales 18, Zurich, 1987

 

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