Vers le management intégral de l'entreprise

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Par Hubert LANDIER

L’entreprise, mais plus spécifiquement la grande entreprise correspondant à une société par actions cotée en bourse, fait l’objet aujourd’hui de critiques d’origines diverses mais finalement convergentes :

  • son devenir, et donc son fonctionnement, sont subordonnés à la création de valeur actionnariale à plus ou moins court terme,
  • cette finalité a pour effet de réduire les salariés qui constituent la communauté de travail au rôle de variable d’ajustement,
  • ce statut est pour eux une source d’incertitude et de frustrations dans la mesure où leurs exigences risquent de passer au deuxième plan,
  • la défense de leurs droits a pour effet de placer en permanence leurs représentants sur la défensive,
  • cet état de fait a pour effet de déboucher sur un désengagement massif des salariés, que la crainte du chômage parvient tout juste à contenir et que les « techniques de management » ne parviennent même plus à dissimuler.

Ce modèle issu de la révolution industrielle ayant ainsi manifesté ses limites, il importe ainsi de le repenser de fond en comble, ce que l’on fera ici en deux temps :

Les limites du modèle de management dominant

Le management par la voie hiérarchique consiste à mettre en œuvre les orientations correspondant aux finalités définies par le conseil d’administration et par son représentant, le président, lequel, en tant que directeur général, en constitue le sommet. Il s’agit donc, quelles que soient les intentions exprimées en termes de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, d’une finalité qui s’analyse techniquement comme une finalité économique. L’objectif, pour l’entreprise cotée, est d’obtenir une rentabilité du capital investi qui permette la valorisation du cours en bourse. Il s’agit là, sinon, d’une finalité, du moins d’une obligation, ou d’une contrainte. Le management se veut rationnel en termes d’efficacité, mais c’est d’une efficacité économique, et plus précisément financière, qu’il s’agit. Il se fonde sur la délégation de responsabilité du haut vers le bas et, en dernier lieu, sur le lien de subordination.

Dans cette perspective, les intérêts propres à la communauté de travail et, bien plus, l’existence même de la communauté de travail, se trouvent niés. Selon la raison économique qui anime le management, elle n’existe pas. Quant aux intérêts individuels propres à chacun des salariés, ils ne seront pris en compte que dans la seule mesure où il apparaît comme rentable de le faire. Il peut être rentable de les « motiver » comme il peut être rentable de les licencier.

Toujours dans cette perspective, les manifestations collectives de la communauté de travail et l’existence même des représentants du personnel apparaissent comme des obstacles à la rationalité économique qui anime les dirigeants. Et leur expression peut sembler passionnelle, irrationnelle et, bien entendu, dangereuse. Les obligations légales font figure d’autant de contraintes qu’il s’agirait d’alléger ou d’abroger. Et les obligations d’ordre contractuel ne sont guère qu’un pis aller imposé par la nécessité.

Autrement dit, cette dimension humaine de l’entreprise et ses manifestations collectives apparaissent comme sa face obscure, celle dont on évite de parler dans le discours officiel, sinon pour se féliciter de la qualité du dialogue social tel qu’il a débouché sur tel ou tel accord dont on a soigneusement rendu l’application compatible avec l’objet premier de l’entreprise, le ROI. Bien entendu, cette perspective est de plus en plus critiquée par un nombre croissant de dirigeants, qui mesurent bien en quoi elle est incompatible avec leurs principes personnels comme avec le développement de l’entreprise envisagé sur le long terme. Reste à en tirer les conséquences.

Du management hiérarchique au management intégral

Première conséquence : passer d’un management conçu comme le relai des prescriptions de l’employeur, c’est-à-dire des représentants des actionnaires, à une conception beaucoup plus large, intégrant les prescriptions liées à l’existence de la communauté de travail. Ceci suppose une organisation fondée sur une double ligne de communication.

Tout d’abord, la communication fondée sur la voie hiérarchique, porteuse d’une logique s’exprimant en termes d’efficacité opérationnelle ; les audits de climat social laissent apparaître que cette efficacité passe par quatre types de compétences :

  • la capacité à fixer un objectif commun faisant sens pour chacun,
  • la disponibilité et la capacité à aider les collaborateurs à faire face aux difficultés auxquelles ils sont confrontés,
  • la capacité à animer l’équipe en organisant régulièrement des réunions d’informations et d’échanges de bonnes pratiques entre pairs,
  • la diffusion d’information propre à éclairer l’avenir, notamment en période de turbulences.

On ne reviendra pas sur la nécessité, venant des représentants de la hiérarchie, de donner à chacun une marge d’autonomie susceptible de permettre à chacun de déployer sa propre capacité d’initiative et à faire face aux imprévus de son activité. Il s’agit là d’une question d’efficacité en termes de résultats attendus et de contribution à la finalité économique de l’entreprise.

L’entreprise, toutefois, ne se limite pas à sa finalité économique. Il s’agit également d’une communauté humaine, ayant sa propre dynamique collective et au sein de laquelle chacun joue un rôle qui lui est propre. Cela suppose des règles de fonctionnement qui répondent à des questions en termes non plus seulement d’efficacité mais en termes d’équité. Chacun doit trouver sa place et cette place doit être respectée conformément à certaines règles et à certains principes reconnus comme étant justes. Tel est le fondement du rôle que doivent jouer les représentants du personnel. Ce rôle, fondé sur le principe de la démocratie représentative (et, si possible, participative), se décompose en plusieurs fonctions également importantes :

  • une fonction de recours lorsqu’un salarié se trouve confronté à des difficultés avec son chef ou avec l’employeur et désire s’en ouvrir à un interlocuteur indépendant susceptible d’intervenir efficacement en sa faveur,
  • une fonction d’information et de consultation par l’employeur, fonction exercée au nom de la collectivité des salariés et visant à ce que ceux-ci puissent effectivement s’approprier l’entreprise au sein de laquelle ils exercent leur vie professionnelle,
  • une fonction de prévention des risques d’abus ou de dérives sur le plan social, ceci au même titre que le contrôleur de gestion a pour vocation la prévention des risques d’abus dans le domaine financier,
  • un rôle de discussion et de négociation des règles faisant loi dans l’entreprise, au-delà de la mise en oeuvre des règles légales et conventionnelles qui s’imposent de toutes façons à elle,
  • un rôle de prévenance de l’employeur face à l’imminence de difficultés dont il n’aurait pas autrement connaissance.

Il importe de souligner que le bon exercice de ces différentes fonctions est tout aussi important à la bonne marche de l’entreprise et à sa performance globale que la façon dont l’encadrement hiérarchique joue son rôle. Le management de l’entreprise ne concerne donc pas seulement la façon dont celui-ci s’acquitte ou non de sa mission mais, d’une façon plus large, de la façon dont il s’acquitte de son rôle, d’une part, et d’autre part de celle dont les représentants du personnel s’acquittent eux-mêmes de celui qui est le leur. On parlera ainsi de la nécessité d’un management intégral de l’entreprise, prenant en compte à la fois sa dimension économique et sa dimension sociale. La prise en compte de cette double dimension renvoie toutefois à une question de gouvernance.

De la gouvernance économique et financière à la gouvernance globale de l’entreprise

La gouvernance actuelle de la public company se fonde sur un dispositif juridique inspiré de la démocratie représentative. Les associés mettent en commun les fonds qu’ils désirent investir, procèdent à l’élection d’un conseil d’administration et portent à la tête de celui-ci un président qui est donc élu afin de mener à bien leur dessein commun qui est de valoriser au mieux le capital investi. L’entreprise elle-même représente ainsi au moyen au service de la société commerciale et elle se trouve donc mise au service d’une finalité économique. Le président qui agirait dans une optique sociale ou environnementale au détriment de l’efficacité économique pourrait donc légitimement être accusé de détournement de fonds. Autrement dit, l’existence de l’entreprise, en tant que communauté de travail, n’est pas reconnue en tant que telle. La mise en œuvre d’un « management intégral » intégrant finalité économique et finalité sociale exige donc la mise en place d’une forme de gouvernance reconnaissant elle-même cette double dimension de l’entreprise.

Nombre de dirigeants la prennent spontanément en compte dans la politique qu’ils mènent, mais un tel comportement n’est nullement l’effet d’une obligation juridique. Certains se fondent sur un actionnariat qui leur en laisse la possibilité ; d’autres, par contre, en sont empêchés compte tenu des exigences de cet actionnariat. Et il est à craindre que cette situation ne se soit développée avec la tendance à la « financiarisation des entreprises » depuis le début des années 1990. C’est donc l’encadrement juridique de l’entreprise qui demande à être examiné, le but étant de conférer au chef d’entreprise la marge d’appréciation qui lui permettrait de prendre en compte simultanément finalité économique et financière et finalité sociale. Différentes solutions ont été mises en avant en ce sens :

  • la coopérative de production, solution sympathique mais qui se heurte malheureusement à la limitation des fonds susceptibles d’être mis en commun par les coopérateurs,
  • la fondation réunissant l’essentiel du capital de l’entreprise avec l’objectif d’en assurer le développement et l’indépendance dans le respect de ses principes fondateurs ; cette solution, en France, se limite à peu près à la Fondation Pierre Fabre ; elle est un peu plus répandue en Allemagne (Robert Bosch, Bertelsmann), beaucoup plus encore au Danemark ; le pacte d’actionnaires entre descendants du fondateur s’inspire du même esprit,
  • une réforme de l’entreprise assurant, aux côtés des représentants des actionnaires, une représentation du personnel de l’entreprise ; à cette idée se rattache celle, suggérée par Maître Jacques Barthélémy, d’un conseil d’entreprise présidé par un élu du personnel ; de cette idée simple et élégante, il résulterait que le chef d’entreprise se trouverait dans une position l’obligeant à se conformer à la fois aux injonctions venues des représentants du capital et à celles venues des représentant des salariés, ce qui lui donnerait une marge de liberté par rapport à sa position actuelle de soumission aux injonctions venues du conseil d’administration.

De telles propositions, il y a quelques années encore, auraient été perçues dans les milieux patronaux comme étant inspirées d’un a priori idéologique. Ce n’est plus d’idéologie qu’il s’agit mais d’une question d’efficacité : on ne saurait affirmer que le « capital immatériel » de l’entreprise est ce qu’elle possède de plus précieux et refuser tout droit d’expression à ceux et celles qui le constituent.

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