L'entreprise libérée est-elle socialement responsable ?

Par Martin RICHER

« Libérons les entreprises ! » voilà le nouveau mot d’ordre. Il me semble bien étrange. Plutôt que de chercher à libérer des entreprises – laissons cela à Don Quichotte avec les moulins – nous devrions essayer de rendre plus libres les salariés qui y travaillent et de poursuivre le cheminement vers une entreprise plus responsable. 

 

L'entreprise libérée : ce n’est plus un mot valise mais une expression container, tant on y trouve des contenus variés, de toutes origines, qui tous se revendiquent de ce mouvement. C’est pourquoi il faut revenir à la source, celle du livre écrit il y a 6 ans par Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc ». On y trouve les ingrédients de la « libération » : 

  • le rôle déterminant de l’écoute, notamment de la part des dirigeants,
  • le renoncement par ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges,
  • le travail sur la vision et le projet de l’entreprise, qui doivent être appropriés par les collaborateurs,
  • l’allègement des contrôles, des normes de comportement, du prescrit, au profit de l’autonomie et de la responsabilisation des opérateurs,
  • l’arrêt des stratégies de motivation (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d’un environnement de travail favorable. 

Si l’on s’arrête à ces ingrédients, le plat n’a rien de nouveau. On les trouve déjà chez Mary Parker Follett (1868-1933) et Douglas McGregor (1906-1964). Mais comme souvent, les modes managériales engendrent des perversions (cf le business process re-engineering hier ou le lean management aujourd’hui), si bien que le ragoût qui nous est proposé peut aussi bien nous enchanter que nous rendre malade. 

Qu’est-ce qu’une entreprise responsable ? La définition « officielle », d’après la Plateforme RSE, se réfère à une entreprise qui se donne pour objectif la performance globale (économique, sociétale et environnementale). On peut ajouter que c’est aussi une entreprise qui s’impose de :

  • veiller à la qualité de ses relations avec ses parties prenantes ; 
  • minimiser ses externalités négatives (coûts sociaux, environnementaux, etc.) ; 
  • optimiser ses impacts positifs. 

L’entreprise libérée marque-t-elle une progression vers l’entreprise responsable ?

Commençons par ce qui rend le fumet de cette « libération » peu apetissant. Je vois dans les démarches d’«entreprise libérée » trois risques majeurs, souvent occultés, qu’il me semble indispensable de bien cerner. 

La dangereuse illusion du dé-management 

Bon nombre de démarches de « libération » reposent simplement sur une approche de réduction drastique du management intermédiaire et des fonctions support. Cette approche est la conséquence d’une vision caricaturale du management, selon laquelle la ligne managériale serait « un empêcheur de diriger en rond ». Elle s’accompagne souvent d’une mauvaise compréhension du lean management, réduit à un « downsizing » des coûts directs et de structure. Bien sûr, le management et les fonctions support doivent évoluer vers un meilleur alignement stratégique et une présence plus forte en soutien des collaborateurs. Mais il faut aussi reconnaître que bien souvent, lorsqu’ils multiplient les contrôles et tuent initiative et liberté individuelle des collaborateurs, on constate aussi qu’ils appliquent ainsi les directives qu’eux-mêmes subissent. Ce à quoi il faut travailler, c’est donc une transition managériale. Cette transition est difficile mais chercher à en faire l’économie en réduisant radicalement les moyens de régulation et d’assistance à la disposition des collaborateurs fait prendre un risque considérable. 

Le management intermédiaire joue un rôle majeur en termes de santé au travail (cf le rapport Pénicaud-Lachmann-Larose « Bien-être et efficacité au travail », publié en février 2010), de régulation sociale, de transition vers l’entreprise numérique (cf le rapport de Bruno Mettling, sur « Transformation numérique et la vie au travail », septembre 2015) et désormais de construction des parcours professionnels. Des études solides montrent que les entreprises qui investissent le plus dans la qualité de leur management en tirent les fruits sur le plan de l’efficacité productive et de la rentabilité financière (voir « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance ». La « libération mal comprise » est un contresens.  

Les risques d’isolement des collaborateurs

Renforcer le pouvoir d’agir des collaborateurs est un objectif louable, qui va dans le sens de l’entreprise responsable. Mais ce renforcement ne doit pas être obtenu au prix de l’affaiblissement, voire de la disparition des parties prenantes, qui sont en mesure de soutenir les collaborateurs. J’ai constaté dans plusieurs démarches d’« entreprise libérées », une recherche délibérée d’un sur-investissement des collaborateurs par des méthodes proches de la manipulation. Dans ces entreprises, le « leader charismatique » affairé à libérer son entreprise, cherche surtout à établir le contact direct avec les salariés, en court-circuitant, voire en éliminant les corps intermédiaires, vus comme une source de contestation possible et de complexité certaine. Parfois, cela résulte d’un désir authentique de mieux partager les enjeux et la stratégie avec les salariés, de leur conférer davantage de poids dans la prise de décision. 

Mais loin d’être un progrès, cette tentation nous ferait renouer avec le « patron de droit divin », aux racines du paternalisme. Comme l’écrit mon ami Jean-Marie Bergère dans sa critique du film documentaire de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail », diffusé par Arte, « la célébration des leaders charismatiques, ceux qui prennent tout en charge, font votre bonheur à votre place, mais excluent tous ceux qui pourraient contester leurs mérites ou leurs décisions, est à plusieurs reprises embarrassante » (« Le bonheur au travail vu à la télé », Metis, 9 mars 2015). De fait, les organisations syndicales sont les grandes absentes des entreprises données en exemple par ce film (à l'exception de Harley Davidson et du ministère belge) et par le livre de Getz et M. Carney. L’entrée en collision avec les modes de régulation sociale traditionnels (représentants du personnel et syndicats) ne se traduit pas (pour l’instant ?) par l’invention de modes nouveaux de relations sociales à même de proposer une alternative crédible. On est donc ici aux antipodes de l’entreprise responsable, qui valorise la régulation par les parties prenantes et les contre-pouvoirs. 

Le sur-investissement des collaborateurs est aussi la conséquence du renforcement des prérogatives qui leur sont données (sur la qualité, sur la relation client, sur des processus RH qu’ils assurent désormais eux-mêmes, etc.), ce qui constitue un point souvent positif, combiné à l’absence de renforcement de leurs moyens, point beaucoup moins positif. Dans de nombreuses « entreprises libérées », on a surtout libéré les facteurs de stress et de risques psychosociaux… tout en affaiblissant les facteurs de régulation. Dans l’un de ses articles, François Geuze a bien monté les dérives potentielles de ce type d’organisation (« Entreprise libérée : à la libération, on rase gratis… », « Parlons RH », 9 septembre 2015). Ce cocktail explosif a d’ailleurs obligé plusieurs de ces entreprises à faire « machine arrière » (Harley Davidson, Zappos,…). 

Même en dehors d’un contexte de confrontation collective (conflit social) ou individuelle (stress), comment imaginer une entreprise dans laquelle les salariés seraient seuls face au dirigeant ; sans manager d’équipe, sans DRH, sans représentant du personnel ? 

La sous-estimation des difficultés et des besoins de transition

En conduite du changement, on doit toujours être attentif au diagnostic de la situation actuelle et à la projection dans la situation future, mais surtout à ce qui fait le pont entre les deux : la trajectoire. Les démarches d’« entreprises libérées » sont très prolixes sur la situation future (malheureusement naïvement présentée comme un éden) mais généralement très faibles sur la trajectoire. 

Elles oublient par exemple, que la démarche d’« empowerment » des opérateurs suppose une forte maturité professionnelle et une polyvalence développée. Ceci requiert une ingénierie conséquente (organisation de la rotation des postes, plan de formation, etc.). En même temps, la forte déstabilisation de la chaîne managériale et des fonctions support provoque des pertes de repères, une multiplication des injonctions paradoxales et une montée des risques psychosociaux. 

Elles sous-estiment également les risques dus au départ de collaborateurs clés. Le contexte décrit ci-dessus ajouté à la fragilisation des processus d’arbitrage crée de l’anxiété et de la frustration. Les collaborateurs peuvent être fortement perturbés, ce qui peut se traduire par un turnover important et non souhaité (cf le cas de Morning Star). Bon nombre de collaborateurs, parfois parmi les plus engagés dans l’entreprise, peuvent ne pas y trouver leur place et décider de quitter l’entreprise. L’entreprise libérée, lorsqu’elle se révèle incapable de maîtriser ce risque, devient un système organisationnel reposant sur l’exclusion et non sur l’inclusion : ceux qui ne sont pas dans le moule sont incités à partir. 

De la même façon, la recomposition de la chaîne de valeur et des processus productifs s’accompagne trop souvent d’une prise en compte trop légère des contraintes de sécurité au travail, un autre cocktail délicat… 

Enfin, l’approche « entreprise libérée » présente l’inconvénient d’être une démarche « tout ou rien ». Telle qu’elle est proposée, on ne voit pas comment instiller des « îlots de libération » dans un ensemble plus vaste qui resterait un « bunker ». Où sont les possibilités d’expérimentation, les boucles de rétroaction ? 

Alors, on jette ? Une mode managériale de plus aux oubliettes de nos déficiences ? Non, car comme nous le verrons dans la suite de cet article, l’entreprise libérée propose aussi de vrais leviers pour progresser vers l’entreprise responsable. Ce sera l’objet de la suite de cet article, à paraître dans les prochains jours. 

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises, fondateur de Management & RSE

Pour aller plus loin : Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc », Crown Business, 2009 (traduction française : « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », Fayard, février 2012)

 

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