Dialogue social, communication et relations dans l'entreprise

Denis Bismuth

Le dialogue social représente un enjeu essentiel dans l’entreprise. Les acteurs qui s’emparent de cette question sont souvent très différents et ont des enjeux souvent contradictoires. Mais au fond qu’est ce que le dialogue social ?

Le dialogue social concerne-t-il seulement les conditions de travail ? ou inclue-t-il les échanges sur le travail ? Qui est légitime pour échanger avec les opérationnels sur le travail ou sur les conditions de travail ? Le syndicat ? Le manager ? Avec qui le manager peut il parler de ses soucis ? Son hiérarchique ? le DRH ?

Pour plagier la remarque de Pierre Desproges  on pourrait dire « On peut parler de tout, mais pas avec tout le monde ». Les débordements sont nombreux et nous laisse entrevoir que cette question est complexe. 

 

LA NON COMMUNICATION UNE STRATEGIE ECOLOGIQUE ?

Si l’on en juge par l’énergie investie par les entreprises dans les formations à la communication on peut dire avec certitude que c’est  une question à enjeux forts.

La réponse « formation » au déficit de communication laisse entrevoir qu’il y a un consensus dans l’entreprise sur l’apriori que si l’on ne communique pas c’est parce qu’on ne sait pas le faire. Par contre, le manque patent de retour sur investissement de ces formations à la communication aurait tendance à remettre en question l’idée que le déficit de communication soit une question de formation et donc de compétence.

Mais si on ne communique pas ce n’est pas tant qu’on n’en a pas les compétences. C’est plutôt parce que communiquer est dangereux. En réalité la non-communication est une stratégie d’évitement et de sauvegarde. Une stratégie écologique pour l’individu. Avant de tenter d’exposer un problème chacun se demande ce qui va sortir de la boite de pandore quand on aura soulevé le couvercle. D’une manière générale, on prend un risque à entrer en relation avec l’autre. Un risque d’autant plus grand qu’on est dans des enjeux hiérarchiques avec cette personne. On voit souvent ceux qui se risquent à initier une confrontation s’entendre dire : « on a pas le temps de discuter ! » Le sentiment de solitude qu’exprime l’intégralité des managers participant  aux groupes d’analyse de pratiques est bien une image de cette difficulté. « il y a certaines choses que je ne peux pas dire à mon chef, justement parce que c’est mon chef. Je ne peux bien entendu pas en parler avec mes collaborateurs. Alors avec qui puis-je parler de ça ? Un peu avec ma femme mais ça fini par l’ennuyer »

Chaque demande d’échange porte en elle les germes de confrontation et peut être interprétée comme portant un risque de remise en question ou d’affrontement. La confrontation respectueuse elle peut être productive, mais l’affrontement peut être destructeur. Il représente un risque pour l’organisation. Ce risque est en réalité imaginaire parce que la confrontation est une nécessité pour réguler les rapports. 

Les managers qui ne laissent pas exister la confrontation dans la transmission d’une consigne (ou d’une prescription), se privent d’une richesse formidable, celle de l’intelligence de leur collaborateurs, et d’une sécurité indispensable, celle d’un contrat clair explicite et partagé.

La confrontation est sans doute le seul moyen de créer les conditions de l’intériorisation des consignes que donne le supérieur hiérarchique : Tant que le collaborateur confronte son hiérarchique dans sa perception de la prescription qu’il lui donne, le collaborateur déconstruit  et reconstruit cette prescription. Ainsi il l’intériorise tout en la conscientisant d’une manière explicite. De plus il devient capable d’en mesurer les limites et donc d’établir le conditions d’un contrat clair avec son hiérarchique. De toutes les façons la psychologie du travail a depuis les années 70 montré que pour pouvoir agir l’acteur produisait intuitivement et inconsciemment sa prescription. Avec ou sans confrontation avec son hiérarchique, l’acteur va de toutes les façons reconstruire la prescription pour pouvoir la transformer en objectif réalisable pour lui. Alors autant que cela se fasse d’une manière explicite et partagée !

Cette confrontation transforme un collaborateur passif réactif en un collaborateur actif créatif. Mais évidemment cette confrontation nécessite des conditions de sécurité et de respect. 

Les collaborateurs ont besoin d’un espace ou la confrontation est possible sans risques. C’est parce que cet espace n’existe pas que la relation est impossible, parce que trop dangereuse, trop risquée. Nous reviendrons la dessus un peu plus loin.

Faute  d’être en capacité de gérer la confrontation, les managers perdent leur autorité légitime dans le sens de Weber : il  ne sont plus vécu par leur collaborateurs comme étant légitimes pour que ceux ci accepte leur autorité et obéisse volontairement. Les managers qui refusent la confrontation laissent un vide de relation.

La relation de travail sans la possibilité de confrontation ne favorise pas le dénouement permanent des contradictions qui naissent dans les situations de travail. Ce défaut de confrontation crée les conditions du conflit.

Ainsi, les collaborateurs  n’ayant plus d’interlocuteurs légitimes n’ont plus que le recours à la voie syndicale pour exprimer leur besoin de confrontation : « ils font avec ce qu’ils ont sous la main ! »

Mais le recours à la voie syndicale les obligent à exprimer leur demande, souvent confuse, dans le langage de cette voie : le langage des revendications salariales. C’est ainsi qu’une demande inconsciente de reconnaissance de son travail va s’exprimer sous la forme d’une revendication d’augmentation de salaire. Mais comme ce n’est pas la vraie demande, aucune augmentation n’apportera la réponse à cette demande cachée et énoncée dans un langage qui n’est pas le bon.

DISTINGUER PARLER DU TRAVAIL ET PARLER DES CONDITIONS DE TRAVAIL

J’ai eu l’occasion d’accompagner un jeune manager qui a pris un poste dans un site où l’absence chronique d’autorité managériale avait permis au responsable syndical d’occuper l’espace d’autorité abandonné et d’exercer ainsi un pouvoir despotique sur l’ensemble du site. L’affrontement pour le pouvoir entre le manager nouvellement nommé et le syndicaliste se soldait par la victoire du syndicaliste jusqu’au jour ou j’ai proposé au jeune manager de cesser de l’affronter et de prendre tout le temps nécessaire pour reconstruire un dialogue avec chaque salarié : Parler avec chacun de leur travail et se positionner en ressource. Construire une autorité légitime auprès de chacun des salariés.

Le pouvoir despotique du syndicaliste a fondu en quelques semaines et l’équipe a d’elle-même expulsé le responsable syndical autocratique.

Cet exemple montre s’il en était besoin que les salariés ont un réel besoin de se sentir contenu et mis en cohésion par une autorité. Si ce n’est pas le management qui assure cette mission, les équipes vont aller chercher toutes les ressources possibles, même les ressources qu’elles trouvent ne sont pas valides. Plutôt un contenant invalide que pas de contenant du tout.

LA SUREPRESENTATION SYNDICALE DANS UNE ENTREPRISE EST UN DISCOURS SUR LA FAILLITE DU MANAGEMENT.

C’est souvent parce que le management n’est pas en situation d’exercer une autorité légitime que le syndicat occupe une place qui n’est pas la sienne.

Le manager est légitime pour être en relation et se confronter avec les collaborateurs sur l’activité. Le syndicat est légitime pour assurer une mission de veille sur les conditions de travail et l’application des règles. Syndicat et autorité managériale sont deux des principes qui conditionnent la collaboration dans les collectifs de travail. L’un assurant la fonction d’incarner la règle instituée, de contenir l’ensemble et de veiller au sens de l’action (sens dans le sens d’orientation et de signification) et l’autre ayant comme fonction de veiller aux conditions du respect des individus et des règles. La faillite de l’un met l’autre en position d’hégémonie et déséquilibre la dynamique de la production collective.

Les conflits sont généralement un observable du déséquilibre de cette dynamique. S’il est dangereux de parler d’exister de confronter l’équilibre du système se sclérose.

LE CONFLIT NE DE L’EVITEMENT DE LA CONFRONTATION

Le conflit est généralement la manifestation de la rupture d’une tension. Un peu comme  un séisme. Ce n’est pas parce que rien ne bouge que la pression n’existe pas. C’est l’accumulation de la tension qui mène au séisme. C’est parce qu’on n’a pas su utiliser la confrontation comme mode de régulation des tensions que celles ci s’accumulent sous le boisseau du pouvoir d’imposer l’obéissance silencieuse.

Le risque de conflit né donc du refus de la confrontation. Si la confrontation n’est généralement pas possible c’est parce que les conditions d’une confrontation respectueuse fructueuse et non dangereuse n’existent pas.

Je travaille avec une entreprise ou le syndicat a sa juste place et où il existe des salles de confrontation. Ce sont  des espaces dédiés dans lesquels la confrontation n’est pas dangereuse. 

A force de refuser la confrontation qui a une vraie fonction de régulation, le risque de conflit augmente. Jusqu’à ce que l’orage éclate. La peur de l’orage qu’ont les dirigeants explique toutes leur stratégies d’évitement : céder au syndicat, marchander, disqualifier leur management intermédiaire, les abandonner au front refuser le dialogue. Mais plus ils évitent la confrontation plus ils créent les conditions du conflit.

La solution est bien entendu de rétablir le management intermédiaire dans son autorité légitime  à gérer des confrontations à propos du travail. En coupant les ailes de son autorité pour avoir l’impression de contrôler quelque chose, le dirigeant rend impuissant son management dans la conduite de sa mission politique principale. Politique au sens de  Stéphane Rozes : Faire de la politique c’est faire coïncider le gouvernement des hommes et le gouvernement des choses. Ainsi la question est de savoir comment créer les conditions d’une confrontation non-dangereuse et fructueuse.

Mon expérience de 15 années de conduite de groupes d’analyse de pratiques dans l’accompagnement du management intermédiaire de grands groupes industriels m’ont permis de vérifier qu’il est nécessaire de créer des espaces d’élaboration d’une parole partagée. Un espace qui permette au manager de construire la capacité à devenir un interlocuteur légitime dans sa relation avec les différentes instances de l’entreprise.

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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