Mon manager est nul ...

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Il est généralement de bon ton de dire que nous avons en France de mauvais managers (sous entendu comparativement aux autres pays et singulièrement des pays du nord de l’Europe). Mais en quoi sont-ils mauvais ? Dans la conduite des affaires, de leurs équipes, dans les relations interpersonnelles ? Quels sont les éléments permettant d'affirmer qu'ils sont mauvais

De plus, se contenter de crier haro contre les managers ne permet pas réellement de comprendre les causes du problème et donc dans le meilleur des cas de traiter quelques symptômes et pas les causes. La compréhension du phénomène n'est pas aisé car enquêtes traitant de notre rapport au travail se suivent et ne se ressemblent pas. A simple titre d’exemple une enquête IPSOS de 2011 indiquait que seul un tiers des salariés se déclaraient heureux au travail alors que quelques mois plus tard, une enquête d’OpinionWay indique que ce sont en fait 75 % des salariés se disent heureux en entreprise. Sacré retournement de tendance me direz vous. Bien sur ces éléments sont intimement liés au contexte économique et social, la formulation des questions influe sur les réponses, etc… Bien entendu, la presse retient habituellement les études qui « cassent » du manager ou qui marquent la défiance à l’encontre de l’entreprise. Que voulez vous, les trains qui arrivent à l’heure intéressent peu …

 

Ceci n’aurait pas d’importance si la diffusion de ce type d’informations, de manière récurrente ne participait à un dénigrement systématique de la fonction managériale et en définitive transforme ces collaborateurs particuliers en bouc émissaire idéal pour tous les maux de l’entreprise alors qu’ils devraient nécessairement faire partie de la solution (lire à cet effet Ces consultants qui cassent du manager de Pierre DENIER).

Afin d’évaluer au mieux le climat social au sein des entreprises et de dépasser les phénomènes de rumeurs ou d’impressions faussées, Hubert LANDIER et moi même avons voulu combiner deux approches très complémentaires de l’audit du climat social. Nos constatations reposent donc sur une étude menée auprès d’un large échantillon, représentatif de la population française salariée, ainsi que sur les résultats de plusieurs dizaines d’audits du climat social réalisés dans des entreprises de taille et de statuts très différents. 

Cette méthode nous a permis ainsi de recueillir la perception directe des salariés et de la confronter aux perceptions des auditeurs sociaux qui intègrent à cette occasion les perceptions des autres parties prenantes au climat social de l’entreprise (partenaires sociaux, direction, services de santé au travail, etc).

Nous avons réalisé une étude tout au long de l’année 2013 (les répondants ont été sollicités à différentes époques de l’année). Celle-ci a été réalisée sur la base d’un échantillon de 2945 personnes représentatif de la population salariée française sur des critères d’âge et de genre. Les questionnaires ont été administrés à différentes périodes de l’année 2013 et traités par le biais d'une plateforme technologique (par internet) et pour les personnes ne disposant pas de connexion avec un questionnaire papier. Le questionnaire utilisé comportait 98 questions, dont 14 spécifiques à la qualité de la relation managériale. Chaque question est rédigée sous la forme d’une affirmation pour laquelle les répondants ont exprimé leur niveau d’accord ou de désaccord (échelle de likert à 6 positions). Bien sur, l'anonymat total des répondants était garanti.

Mon manager est nul ? laissez moi rire ...

Loin de certaines idées reçues, l’enquête réalisée permet d’identifier qu’un large ensemble de tâches et missions dévolues à l’encadrement sont effectuées avec un niveau de satisfaction assez fort de la part des collaborateurs. Ils ne seraient donc pas si nuls que cela …

Si l’on décide de retenir que les éléments clairement positifs ou négatifs, l’on peut noter pèle mêle les points suivants (entre parenthèses sont indiqués les valeurs en intégrant les plutôt d’accord ou plutôt pas d’accord selon le sens étudié) : 

  • une grande marge d'autonomie est une réalité pour 75 % des répondants (91%) ;
  • de bonnes relations (simples et détendues) sont indiquées par 65 % des répondants (85%) ; 
  • l'écoute et la qualité des échanges sont signalées par 63 % des répondants (87%) ;
  • 62 % des collaborateurs indiquent que leur manager est à leur écoute (85%) ;
  • Les managers communiquent de manière simple et directe pour 61 % (82%) ;
  • 57 % ont le sentiment que leur responsable connaît la valeur de leur travail (80%) ;
  • 54 % des collaborateurs signalent que leur manager impulse motivation et donne envie de donner le meilleur de soi (76%) ;
  • 52 % des répondants déclarent que leurs tâches sont définies clairement (82%) ;
  • 50 % des collaborateurs estiment que le management est de qualité (75%) ;

Certains pourraient arguer du fait que certains résultats sont proches de 50% et qu’en la matière seule l’excellence est acceptable. Ce serait oublier que la ligne hiérarchique est souvent en situation de « doubles contraintes », prisonnière d’un ensemble d’injonctions paradoxales ou plus simplement d’objectifs contradictoires. Il convient donc de s'intéresser en priorité aux principaux points suivants : 

  • pour 11 % des collaborateurs, les managers ne donnent pas envie de donner le meilleur d'eux mêmes (23%) ;
  • un problème de qualité du management est indiqué par 11 % des répondant (25%) ;
  • enfin, et c’est là un véritable motif d’inquiétude, pour 14 % (32%), les relations managers/collaborateurs se dégradent au sein des entreprises.

Comment travailler dans un monde flou, sous la dictature de l'urgence ?

Il est frappant de constater que seulement 52% des collaborateurs déclarent que leurs tâches sont définies clairement. Cette simple valeur met en avant un problème majeur dans le fonctionnement de la ligne hiérarchique au sein des entreprises. Une  mauvaise définition des tâches générant par effet d'accumulation nombre de difficultés telles que la compréhension des attentes, des niveaux de performance attendus, la fixation des objectifs, l'évaluation, la reconnaissance, etc...

Communication, Adhésion, Ressources ...
des écarts générant l'incompréhension entre collaborateurs et managers

A titre d’illustration, régulièrement est évoquée l’efficacité de tel ou tel collaborateur. La solution généralement envisagée et alors d’envoyer ce collaborateur en formation. Solution de facilité, ne permettant pas d’aborder les vrais problèmes et dont la généralisation conduit plus souvent à créer de l’insatisfaction et un désengagement des collaborateurs que les conditions de la performance. Analyser les inadéquations entre la tenue d’un poste et son titulaire à la seule aune de la compétence est réducteur et passe sous silence quelques raisons majeures d’inadéquation. Au début était le poste… Un poste confié par la hiérarchie à son futur titulaire. Mais alors que ce poste est confié à ce collaborateur, est-on sûr qu’il en a compris toutes les attentes, les enjeux, les modes de fonctionnement, etc… de manière factuelle, comment la hiérarchie a-t-elle travaillé à réduire les écarts de communication entre le poste confié et le poste compris ? Dans un second temps, en ce qui concerne le collaborateur, même si il déclare avoir parfaitement compris ce qui était attendu, cela signifie-t-il pour autant qu’il en accepte l’ensemble des contraintes et objectifs ? Se pose alors une seconde question, le management a t-il travaillé à réduire les écarts entre le poste compris et le poste accepté ? Enfin le collaborateur dispose-t-il des ressources nécessaires en termes de compétences et en termes de moyens matériels ? Le management a-t-il, là encore, travaillé à la réduction des écarts entre les moyens nécessaires et les moyens disponibles à la tenue du poste…

Améliorer la qualité relationnelle entre collaborateurs/managers nécessite donc de redonner du temps et quelques moyens aux managers pour réduire ces écarts. Par ailleurs, un manager se voit confier des responsabilités, il est lui même un collaborateur confronté à cette accumulation de difficultés et d’écarts entre poste confié et poste tenu. Travailler à l’amélioration de cette situation sous-entend dans un premier temps un véritable travail de clarification des attentes que l’on porte vis à vis de la ligne hiérarchique. Ceci passe par un véritable travail de dialogue, d’écoute et de sincère remise en question des modes de fonctionnement prévalant au sein des entreprises. En ce qui concerne les autres résultats obtenus dans le cadre de cette enquête, les attentes des collaborateurs relèvent véritablement du champ de la qualité relationnelle, ce qui implique de : 

  • travailler sur les facteurs de motivation.
  • donner de la lisibilité aux actions et réussites du management,
  • accompagner au mieux les managers en difficulté en travaillant notamment au développement des qualités d’écoute et aux signes de reconnaissance. 

Toutefois ces actions ou l’accompagnement de managers par du « coaching » ne serviront à rien si l’on ne travaille pas à sortir l’encadrement intermédiaire de sa situation, particulièrement inconfortable, de « double contrainte » ou tant que les objectifs qui leur sont dévolus ne sont pas mis en cohérence les uns avec les autres. La recherche d’arbitrages entre le social et l’économique, entre l’immédiat et le futur, etc.  semble reposer de plus en plus sur un encadrement intermédiaire peu préparé à élaboration ce type d’équilibre et à la gestion les tensions qui en résultent. Autant d’éléments qui peuvent participer aux questionnements actuels sur la place et l’efficacité des entretiens annuels, exercice fortement convenu dont nombre de collaborateurs et managers soulignent l’inutilité en ce qui concerne le fonctionnement de leurs services ou de leurs équipes.

Travailler sur l’agilité de nos organisations, leur efficacité et leur performance nécessite de redonner de la légitimité à la ligne hiérarchique, recréer des liens avec les collaborateurs, permettre la reconstruction d’un véritable collectif de travail.

Améliorer l’ambiance au sein des équipes revient à replacer de la régulation là où les process ont imposé du contrôle désincarné. Replacer de la régulation, c’est redonner des marges de manœuvre à l’encadrement intermédiaire. C’est aussi lui rendre un ensemble de missions qui lui ont été progressivement confisquées.

Replacer de la régulation la ou l'on a imposé du contrôle

Un manager se doit d’assurer les éléments suivants dans le cadre d’un processus de décision et d’action (chacun à son niveau) : prévoir (anticiper, réfléchir, proposer des scénarii), décider (sur base de faits réels, tangibles et des scénarii), organiser (les ressources, la planification,…), mobiliser (les hommes et femmes de l’équipe, de la direction, de la filiale) et évaluer (le changement, les réussites, les échecs, et en tirer les enseignements). Or, trop souvent, les managers ont des objectifs ou des marges de manœuvre très limités se résumant à la simple mobilisation et à l’évaluation. Cet état de fait, que nombre de managers connaissent, renforcé par la place des technologies dans le monde de fonctionnement des entreprises, impliquent un appauvrissement de la fonction managériale, la résumant à ce que l'on appelle les "Managers excel". Cette situation conduit souvent au divorce entre managers et collaborateurs ainsi qu’entre managers de proximité et direction.

Replacer de la régulation là où nos outils ont imposé le contrôle : voila l'un des enjeux majeurs pour l'organisation de nos lignes hiérarchiques. Et si on arrêtait de stigmatiser et de jeter l'opprobe sur les managers et l'encadrement intermédiaire pour s'intéresser aux véritables problèmes et revaloriser ainsi les lignes managériales ?

Intégralité de l'étude

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