Performance, Performance, vous avez dit performance ?

Performance, Performance, vous avez dit Performance ? comme c'est étrange ...

Très souvent, trop souvent, l'on nous vend moult concepts et modes managériales avec un ensemble de mots dans l'ère du temps. Nous devrions en effet tous être agiles, connectés, inspirants, disruptifs, etc... Ceci pour être performant. Sous entendu, si vous n'êtes pas comme ceci ou comme cela, vous ne serez pas performant. Tout d'abord il convient de constater que nombre de ces discours bien léchés utilisent les techniques du storytelling, (méthodes pour lesquelles j'ai une profonde aversion car cette technique de manipulation des masses ne cherche pas à interroger notre intelligence mais vise à susciter l'interêt et l'émotion), ensuite car ces "buzz-word" permettent de masquer le néant de la pensée.

Nous pourrions longuement discourir sur les "conférences inspirantes" ou le fait d'être disruptif (je rappelle qu'une disruption est un phénomène électrique créant une étincelle, par exemple dans une bobine, donc par exemple un robot ménager disruptif c'est un robot ménager que vous venez de brancher sur la prise, qui a fait clac, qui sent le brulé et en gros est inutilisable, que penser alors du fait d'être disruptif... une fugace idée en guise de chant du cygne ?). Mais revenons à ce qui est recherché, la Performance que l'on oublie bien souvent de nous détailler. Tel un « mot valise » le terme de performance peut avoir plusieurs significations. 

  • De manière pragmatique la performance peut être considérée l’angle de la conséquence de l’action: « c’est le résultat de l’action, évaluation ex post des résultats obtenus ».
  • Ensuite, la performance peut être regardée comme étant le processus qui mène au succès.
  • Enfin, la performance peut être appréhendée comme une approche théorique qui inclut plusieurs concepts : « la performance est un succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les organisations et les acteurs.»

Mais au-delà de ces définitions, comme pour le chat de schrodinger, la performance existe-t’elle si on ne la regarde pas ? C’est-à-dire sans son système de mesure, de suivi et d’analyse.

S’interroger sur la performance rh c’est mettre en place un système de pilotage pour la fonction ressources humaines intégrant des objectifs de performance sur chacun de nos objectifs et revient à identifier et sélectionner un ensemble limité d’indicateurs permettant de couvrir les principaux process de la fonction rh y concourant. Il est important alors de disposer une lecture de cette performance globale au travers de différents prismes :

  • Les processus : avec des indicateurs qui permettent de mesurer le niveau d’avancement des principaux processus de fonctionnement de la drh et d’interaction avec les différentes parties prenantes.
  • Les ressources incorporées : avec des indicateurs permettant d’évaluer quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise, par exemple pour organiser et gérer la formation des collaborateurs qu’elle occupe, on pense alors prioritairement aux dépenses en formation, mais l’on doit aussi compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires) et d’éventuels moyens matériels (immobilier) alloués à la formation.
  • Les réalisations ou résultats : avec des indicateurs qui permettent de mesurer tout ce qui est réalisé ou obtenu en contrepartie des moyens engagés. Dans notre exemple, cela se traduit généralement en nombre total de collaborateurs formés (en ne les comptant qu’une fois chacun) et nombre total d’heures de formation dispensées.
  • L’impact : avec des indicateurs permettant de mesurer les conséquences des actions au delà de leurs effets directs. Ils se mesurent en lien avec les objectifs stratégiques ou des objectifs de développement.
  • L’efficacité : ces indicateurs permettent de mesurer la qualité des services rendus, dans notre exemple, d’analyser si les moyens alloués à la formation sont bien utilisés, si les formateurs et/ou les consultants sont de qualité, si les procédures de gestion de la formation sont respectées. L’efficience pouvant être déterminée en rapprochant ressources incorporées et efficacité.
  • La satisfaction : ces derniers indicateurs sont difficiles à obtenir avec un sirh conventionnel, ils reposent essentiellement sur un ensemble d’aspects qualitatifs (parfois subjectifs) de la qualité des services rendus. Ils doivent intégrer le ressenti  des utilisateurs (ou clients internes) du fonctionnement des processus évalués.

Face au risque de multiplication d’indicateurs et de tableaux de bord inutiles, une étude réalisée par "l’european club for hr" a mis en avant quelques grands principes et bonnes pratiques. Un tel système de pilotage doit permettre notamment : 

  • La mise en avant factuelle des réalisations de la fonction ressources humaines, auprès de la direction générale, des directions métiers, de la direction financière ;
  • La vision commune des objectifs stratégiques rh, et la capacité à les piloter ;
  • La création de fait d’un langage commun partagé entre tous les acteurs de la fonction rh, et l’émergence ou le renforcement d’une culture de pilotage au sein de la fonction rh même au-delà ;
  • L’harmonisation des pratiques sur les principaux processus rh, pour une efficacité accrue, une meilleure productivité, une qualité supérieure des prestations.

Pour synthétiser, de contribuer globalement à changer le positionnement de la fonction ressources humaines au sein de l’entreprise : crédibilité, légitimité, valeur ajoutée, dans une posture partenariale et pas seulement de prestataire… enfin, au delà de la gestion du changement au sein des équipes rh qui vont devoir intégrer une véritable culture du pilotage, les conditions du succès résident essentiellement dans :

L’existence d’objectifs clairs et connus ;

  • L’outillage, avec un système d’information intégrant une mesure des faits ainsi qu’une évaluation de la perception de ces faits, permettant de consacrer du temps à la définition, l’appropriation et l’interprétation ainsi qu’au débat ;
  • Les compétences rh, avec une mise en perspective des enjeux liés aux missions de mesure et d’évaluation pour les collaborateurs en charge de ces projets (émergence de nouveaux postes : performance rh, contrôleur de gestion rh, etc…) ;
  • Le développement d’une culture du pilotage dans l’entreprise et à l’intérieur de chacun des postes rh (formation, carrière, rémunération) ;

Ces éléments sont nécessaires à la réussite d’un tel projet, sachant qu’il conviendra également d’être vigilant sur les risques de saisie, le manque de fiabilité de certains recueils d’information, l’absence de culture du chiffre, etc…

Au delà de la performance, se pose nombre de questions concernant la productivité que certains dans leurs conférences nous présentent comme une équation devant être linéaire alors qu'à mon sens elle est plutôt asymptotique (ici). Cette productivité dont les définitions nous apparaissent aujourd'hui comme héritées de la première ère industrielle, n'est plus en phase avec l'évolution de notre économie et les enjeux auxquels la fonction RH à a faire face.

De la même manière que la physique quantique (dont la théorie de la relativité) sont venues bouleverser notre conception de l'univers et remettre en cause les approches de la physique de Newton ou de Maxwell, qui ne fonctionnaient que dans un système restreint (regarder les très bons documentaires de e-penser ici), nous devons repenser productivité et performance dans un système maintenant plus large et plus ouvert. Les recherches et pistes ouvertes par François STANKIEWICZ sur la "valorité différentielle" en constituent peut être une première approche...

 

 

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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