Management : les organisations de plus en plus pathogènes ?

Dans la continuïté de la Note Conjoncture & Prospective Sociale du cabinet d'audit social o2j (disponible ici), Hubert LANDIER explore les principaux maux de nos organisations. 

Les salariés sont nombreux à se plaindre du stress qu’ils éprouvent dans leur travail. D’autres affirment être victimes de harcèlement. De même, les cas d’arrêt de travail pour dépression et les manifestations de tendances suicidaires ne sont pas rares. Sans parler d’un phénomène de mode, il est tentant d’y voir une manifestation de « l’effet Hawthorne ». Plus on en parle, plus les cas seraient nombreux. L’accusation de harcèlement, lancé contre un supérieur hiérarchique avec lequel il est en conflit, serait par ailleurs pour le salarié une façon de se défendre contre les incivilités dont il serait victime ou contre des ordres jugés abusifs.

 

Il n’empêche. Les audits en entreprise semblent indiquer que de tels cas seraient de plus en plus fréquents. La fragilité des personnes n’est pas seulement en cause, non plus que l’effet d’aubaine que certaines d’entre elles trouveraient dans l’évolution récente de la législation. S’il y a de plus en plus de cas de stress, de dépressions, d’agressivité des personnes les unes par rapport aux autres, c’est que certaines organisations sont pathogènes et quelles sont de plus en plus nombreuses à l’être.

Reste à déterminer pourquoi. Changements mal conduits, destruction des collectifs traditionnels de travail, pression des résultats à obtenir, manque d’information, cloisonnement excessif, manque de soutien, absence de réponse aux appels au secours, injonctions contradictoires, manque de précision dans les rôles des uns et des autres, se cumulent parfois pour aboutir à une situation insupportable.

Présence du chef, échanges entre collègues, information : ce qui fait la différence

Soit une très grande entreprise, comportant plusieurs centaines de sites d’exploitation dispersés dans toute la France. Les prescriptions – organisation du travail, procédures et consignes à respecter, directives à mettre en œuvre – y sont identiques d’un site à l’autre. En bref, les contraintes qui s’imposent aux salariés y sont très comparables. Et pourtant, l’audit laisse apparaître que dans certains des établissements visités, l’ambiance est jugée bonne ou acceptable par les personnes interviewées alors qu’ailleurs elle est jugée dégradée, en voie de dégradation, voire exécrable.

Les témoignages recueillis à l’occasion d’entretiens menés en toute confidentialité permettent de comprendre ce qui fait la différence :

Dans les établissements où l’ambiance est jugé plutôt bonne, les salariés affirment avoir la possibilité, à tout moment, dès lors qu’ils sont confrontés à une difficulté, de s’adresser à leur supérieur hiérarchique afin d’en obtenir l’aide ou les conseils nécessaires. Là où l’ambiance est mauvaise, au contraire, ils déplorent d’être laissés à eux-mêmes, soit que leur supérieur hiérarchique ne soit pas jugé compétent, soi qu’il ne soit pas disponible ; ce manque de disponibilité peut être due à l’éloignement géographique, à l’absence de réponse aux appels qui lui sont adressés ou à ce qui semble, de sa part, être de l’insouciance (« c’est ton problème, à toi de te débrouiller »).

Là où l’ambiance est qualifié de « bonne » ou de « plutôt bonne », il existe de nombreuses occasions de rencontrer les collègues de travail, d’échanger avec eux et d’obtenir éventuellement d’eux les informations qui permettront de faire face à une situation difficile ou de progresser dans la connaissance du métier. Là où l’ambiance est considérée comme dégradée, par contre, les occasions d’échanges entre collègues sont rares, voire inexistantes, soit qu’il n’y ait pas de réunions régulières, soit que celles-ci se limitent à une information « top-down » ne correspondant pas toujours aux thèmes que l’on souhaiterait aborder.

Dernier facteur de différenciation, enfin : le sentiment d’être ou non tenu informé des grands changements en cours dans l’entreprise, compte tenu d’un environnement incertain qui  peut avoir des conséquences sur le devenir professionnel de chacun. Là où l’ambiance est jugée bonne, l’information constitue un facteur de confiance et de sécurité pour l’avenir, même lorsque celui-ci ne va pas de soi. Là où l’ambiance est jugée dégradée, les salariés ont le sentiment, à tort ou à raison, « qu’on leur cache des choses » dans la mesure où les changements en cours ont des conséquences négatives pour eux.

Pour interpréter ces résultats, il faut avoir présent à l’esprit le fait qu’il existe une corrélation forte entre la dégradation du climat social et le développement des risques psychosociaux. L’incertitude de l’avenir, l’absence de recours possibles, le sentiment de ne pouvoir compter que sur soi-même sans avoir nécessairement tous les moyens d’assurer ou toutes les informations qui permettraient de se déterminer en connaissance de cause, sont générateurs de stress. Et le stress lui-même est générateur de repli sur soi, de solitude, et finalement de syndromes dépressifs.

Ici, il convient de distinguer les problèmes d’organisation et les problèmes de management. Les problèmes d’organisation peuvent être liés, indépendamment du comportement personnel des managers, à un organigramme complexe, obscur et changeant, à une définition insuffisante des fonctions les unes par rapport aux autres, ou encore,  à des conflits de rôles ayant pour effet de placer les salariés dans une situation de « double contrainte ». Les problèmes de management sont liés au comportement personnel du manager, selon qu’il est jugé compétent ou non, disponible ou non, ou encore, selon l’importance qu’il accorde à l’information, à l’écoute de ses collaborateurs et aux possibilités d’échanges. Il en résulte qu’un changement de patron, à la tête d’un établissement, peut bouleverser le climat social, que ce soit dans un sens ou dans un autre.

Incertitude, cloisonnement, injonctions paradoxales : les situations pathogènes

Les risques psychosociaux sont fréquemment liés à la façon dont sont menés, dans l’entreprise, des changements qui ont pour conséquence de bouleverser la façon dont chacun conçoit son rôle et s’imagine son avenir. Ce n’est pas un hasard si le changement suscite fréquemment des réactions d’opposition : c’est que chacun s’interroge sur ce qu’il va devenir. Ces réactions sont largement motivées par la peur : peur de ne pas avoir sa place dans l’organisation qui se met en place, peur d’être dérangé dans ses certitudes, peur des perdre ses habitudes, peur de ne pas être à la hauteur. Face à ces peurs, l’intéressé manque d’informations pertinentes :

  • Le collectif dont il faisait partie se trouve parfois dissout ; le salarié a désormais affaire à des collègues qu’il ne connaît pas, avec lesquels il ne se sent pas pleinement en confiance, auxquels il ne peut pas confier ses doutes et ses appréhensions ; autrement dit, il se retrouve dans l’inconnu sans avoir nécessairement été préparé à une telle situation ;
  • De même, il doit affronter un encadrement qu’il ne connaît pas, alors même qu’il se trouve confronté à une situation nouvelle qu’il ne maîtrise pas et à des « règles du jeu » également nouvelles pour lui ;  et c’est en ce moment de doute, la tête pleine d’incertitudes et de questions, qu’il doit « faire ses preuve » avec la crainte de ne pas « être à la hauteur » ;

Ces difficultés se trouvent aggravées par l’impossibilité de se situer dans une organisation dont la structure et la finalité seraient claires ; tout au contraire, celle-ci apparaît comme peu lisible ; on ne sait plus qui fait quoi, ni pour quoi ; les prescriptions, souvent nouvelles, qui s’imposent à l’intéressé, apparaissent ainsi comme arbitraires et vides de sens ; « l’ordre du monde » laisse place au chaos.

Ces facteurs de stress, tels qu’ils sont liés au changement proprement dit, peuvent se trouver aggravés par le comportement personnel des managers :

  • Et d’abord, le manque d’information ; celle-ci se limite souvent au « quoi faire » et porte moins abondamment sur le « pourquoi faire » qui permettrait de donner sens aux prescriptions ; il n’y a pas toujours de réponses aux questions posées ; l’urgence conduit par ailleurs souvent le manager à repousser l’information à plus tard : « quand on aura le temps » ; le salarié se retrouve ainsi dans le rôle d’un simple exécutant de prescriptions dépourvues de sens à ses yeux, ou qui lui semblent absurdes ;
  • Le changement aboutit à un bouleversement des relations entre les personnes ; les réseaux relationnels se trouvent bousculés ; on ne sait plus « qui fait quoi » ni « à qui s’adresser » ; l’organisation apparaît comme flottante ; les définitions de fonctions, telles que définies sur le papier, ne correspondent pas à la réalité ; de là le risque de zizanies entre les uns et les autres, toujours susceptibles de déboucher sur des conflits de personnes, voire des accusations de harcèlement ;

Ce risque est d’autant plus réel que les difficultés relationnelles surviennent alors que tout le monde est débordé de travail (« pendant les travaux, la vente continue ») ; le surmenage qui en résulte pour certaines personnes conduit à des manifestations d’énervement qui ne sont plus amorties par le fait de bien se connaître entre collègues ou par l’existence de possibilités informelles de médiation ou d’arbitrage ;

Le rodage de l’organisation qui se met en place coïncide souvent avec la volonté affichée en haut lieu de procéder à des économies de personnel ; il s’agit coûte que coûte de réduire les coûts ; d’où la tendance à « charger la bête » sans savoir exactement de quoi elle est capable ni le poids réels des tâches qui lui sont imparties ; le manager peut être ainsi tenté de charger ses collaborateurs comme il le ferait pour lui-même et jusqu’à ce que l’intéressé en vienne à « craquer », après avoir essayé comme il le pouvait d’atteindre ses objectifs ;

À cela, enfin, s’ajoutent les injonctions paradoxales résultant des contradictions, réelles ou perçues comme telles, entre prescriptions formulées par différents interlocuteurs auxquels il se trouve subordonné, ceci dans le cadre, notamment, d’une organisation matricielle ; les prescriptions imposées « d’en haut » (directives, procédures, objectifs à atteindre) peuvent par ailleurs entrer en contradiction avec les circonstances particulières ou avec le contexte local dans lesquels le salarié doit les mettre en œuvre ; le souci de bien faire le conduit alors, soit à tricher avec les règles, soit à tenter de les appliquer envers et contre tout, au risque de déboucher sur une catastrophe…

Chacune de ces circonstances aggravantes pourrait être illustrée par de nombreux exemples. Elles sont clairement porteuses de mal être, de stress, de sentiments d’injustice, de souffrance au travail, voire de harcèlement, et expliquent les désastres humains (dépressions, suicides) dont la presse se fait périodiquement l’écho. Plus le changement apparaît comme devant être permanent, plus la pression des résultats se veut déterminante, moins la dimension humaine est prise réellement en considération, plus ces risques se renforcent. Compte tenu de la situation économique et des contraintes qui s’imposent aux entreprises, les organisations pathogènes pourraient bien être de plus en plus fréquentes.

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  • Votre article décrit une réalité que nous vivons régulièrement en Suisse.
    Si les conséquences sont moins exposées dans la presse en termes de suicides, la réalité est la même. En 2010 le coût des risques psychosociaux était évalué en moyenne à 4000 francs suisses (plus de 3200 euros) par employé et par année. Ce chiffre édité par le SECO (Secrétariat d’état à l’économie, Suisse) incluait absentéisme et perte de productivité.

    De l’expérience que j’ai tirée des nombreuses mesures réalisées dans les entreprises, de nombreuses constantes existent :
    * Le manque de compréhension de la vision et le la direction à court et long terme, et des objectifs de leur service.
    * L’incompréhension face aux contraintes toujours plus lourdes.
    * Une confusion entre la communication et l’information ayant pour conséquences, la difficulté à se faire entendre ou à être force de propositions.
    * La difficulté à pouvoir s’appuyer sur ses pairs et ses supérieurs, à cause d’une remontée d’information inexistante ou jugée dangereuse. Une relation de confiance absente et un isolement.
    * Le manque d’échanges même au sein des équipes, avec des collègues qui deviennent des concurrents. La notion de collaboration d’association des compétences fait place à un mode de fonctionnement individuel et protectionniste.

    Lorsque les collaborateurs ne se reconnaissent plus dans les valeurs de l’entreprise, c’est la dégradation de la loyauté, de l’implication et la de responsabilité individuelle qui dégrade gravement la productivité, la qualité et l’avenir de l’entreprise.

    Au-delà du constat il s’agit d’agir en évitant les pièges des grandes décisions ou des grands plans d’actions qui ne verront jamais le jour, en provoquant une perte de confiance supplémentaire.

    La mise en place d’un système de feedback accompagnée d’actions concrètes soutenue par la direction, pose la première étape. Les leviers d’actions s’inscrivent autant dans le développement de la capacité des managers à devenir des relais constructifs de la communication, à développer la capacité collaborative de son équipe, qu’à gérer son organisation ou les tensions.

    Ils visent aussi à porter un regard critique et bienveillant sur l’organisation afin de lui permettre de remettre en question son fonctionnement et préservant le capital humain, son savoir et ses compétences.

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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