Conjoncture & Prospective Sociale

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La conjoncture sociale en France fin 2013 et début 2014 : sur quoi débouchera la morosité ambiante ? 

Hubert LANDIER* et François GEUZE** analysent dans une note de conjoncture sociale la situation sociale française, envisagée d’un point de vue global, et la situation dans les entreprises sur la base des données collectées par o2j via un questionnaire portant sur 98 items adressé sur un échantillon de 2945 personnes représentatif de la population salariée française selon des critères d’âge et de genre, cette analyse étant complétée par une série d’entretiens en vis-à-vis.

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http://www.o2j.com/fr/conjoncture-prospective-sociale-rh.html

Quel climat social dans les entreprises françaises ?

Ce qu’il faut retenir de l’analyse « macro sociale »

Météo sombre & orageuse sur l’ensemble du territoire

  • Dans un paysage politique marqué par la défiance, les organisations syndicales, patronales et salariales, ne tirent pas leur épingle du jeu puisqu’à la différence par exemple des conseils municipaux, instrument de la représentation des citoyens, elles bénéficient d’un taux de confiance faible.
  • Pour autant ces acteurs, très fortement soutenus par l’État, doivent « prendre acte » des besoins d’adaptation des entreprises et produisent, par exemple à travers l’ANI du 11 janvier 2013, des dispositions qui ouvrent la porte à des rapports nouveaux entre employeurs et salariés.
  • Ces dispositions portent encore la trace de la conception de rapports sociaux administrés, voire imposés. Il  est ainsi permis de s’interroger sur le dispositif pénibilité de la « réforme Hollande » des retraites,  dont les effets pervers n’ont pas forcément été pris en compte. 
  • Dans ce contexte les organisations syndicales, patronales et salariales, tendent à agir dans l’urgence abandonnant toute vision prospective globale cependant que des expériences innovantes, en entreprise, se mènent avec la plus grande discrétion.
  • Elles sont également mises hors jeux  et placées devant le fait accompli face aux « mouvements spontanés qu’elles ne parviennent pas à contrôler, comme on a pu le voir côté Medef face aux « Pigeons » et côté CFDT-CGT-FO face aux « Bonnets Rouges » bretons !
  • Tout ceci peut se décrire comme un décalage croissant entre une « France officielle » des grands systèmes administratifs de l’État-providence et une France profonde,  plus discrète et qui invente de nouveaux modes de vie et de fonctionnement qui seront peut-être dominants demain.

Ce qu’il faut retenir de l’analyse « micro-sociale »

Formation & Gestion du Changement : les politiques mises en œuvre fortement critiquées.

Un travail replié sur son environnement immédiat

Le questionnaire utilisé dans le cadre de cette étude est composé de 98 questions. Réparties en grand thèmes ces questions permettent de cerner l’état du « contrat » liant les collaborateurs aux entreprises.  Les thèmes abordés sont les suivants :  

  1. Recrutement & Intégration 
  2. Ambiance de travail  
  3. Formation professionnelle  
  4. Relations managériales  
  5. Évolutions professionnelles  
  6. Rémunérations  
  7. Équilibre vie privée/pro.
  8. Conditions de travail
  9. Relations Humaines
  10. Citoyenneté
  11. Valeurs 
  12. Changement 

Ils sont ensuite classés en trois grandes groupes pour lesquels les actions à mettre en œuvre relève de :

La capitalisation & l’amélioration des situations constatées

Recrutement/Intégration : les processus sont très majoritairement appréciés par les collaborateurs malgré des réserves sur la qualité des entretiens de fin d’intégration trop souvent inexistants ou mal effectués

Ambiance de travail : seul le plaisir de travailler avec ses collègues et le soucis du manager de maintenir une bonne ambiance dans l’équipe dépassent les 50% tandis que absence de reconnaissance et conditions de travail non optimales sont mises en avant.

Relations managériales : est à souligner un niveau  satisfaction fort –voire très fort !—pour le management de proximité qui va à l’encontre de l’idée généralement véhiculée que les managers français seraient mauvais. Les enjeux d’amélioration pour le management relèvent plus de la réduction des écarts (communication, motivation, ressources) entre les rôles confiés et les rôles tenus par les collaborateurs

La correction d’un ensemble de situations insatisfaisantes

Confiance & Évolutions personnelles : le niveau de confiance dans la direction est comparativement à celui constaté vis à vis du management intermédiaire relativement bas tandis que la confiance dans les possibilités d’évolutions de carrière se dégrade. Une dégradation également observée sur tous les items portant sur la confiance, l’exemplarité des décideurs ou la qualité de la communication.

Équilibre vie privée/vie professionnelle : des progrès sont à faire sur ce point puisque 23 % des répondants signalent un mauvais équilibre et 20 % qui déplorent que ce concept n’est pas intégré dans le fonctionnement de l’entreprise notamment en ce qui concerne les différentes formes de flexibilité horaire.

Conditions de travail : Si les conditions matérielles de travail sont plébiscitées, l’évaluation de la charge de travail apparaît clairement comme un point faible avec près de 70% de répondants qui refusent d’affirmer que leur charge de travail est correctement évaluée. Autant d’enjeux fort dans le cadre de la prise en compte de la pénibilité.

L’action en profondeur et la rénovation de nos modes de fonctionnement

Formation professionnelle : sont ici pointées l’absence d’accès à la formation, l’absence d’interlocuteur pour travailler sur un parcours de formation, l’information insuffisante… Seuls tirent leur épingle du jeu : la qualité des formations suivies et la formation suffisante pour occuper le poste.

Innovation & Changement : si la qualité des relations humaines est relevée comme un facteur de performance, la gestion du changement, par contre, est mise au banc des accusés !  De nombreux items révèlent des progrès possibles en matière de communication, de consultation, de reconnaissance, de participation, d’explications. C’est en fait toute notre approche de la gestion du changement qui est remise en cause.

Le travail replié sur son environnement immédiat. C’est en effet l’une des conclusions que l’on peut tirer de cette enquête. Avec les difficultés à obtenir ou à décrypter les informations en provenance de l’Entreprise, les collaborateurs se focalisent sur leur environnement immédiat (mon poste de travail, mon équipe) au risque de voir se désagréger plus encore le collectif de travail et la réalisation d’un projet d’entreprise.

Entreprises : le calme avant la tempête ?

  • Les conflits « emblématiques » (Goodyear par exemple) ne  sont en réalité que des exceptions et masquent, dans les entreprise, une réalité qui tend à s’éloigner des positions des appareils syndicaux. (PP 18 et 19)
  • La « culture du travail » n’est vraisemblablement pas aussi « ringarde » que l’on peut le dire mais est tout simplement entrain de se réinventer sous nos yeux avec des salariés moins engagés mais aussi plus exigeants sur la qualité des relations de travail dans un contexte où le collectif a cessé d’être valorisé par les nouvelles formes de management fondées sur la performance individuelle
  • Les tendances du management et des politiques RH se recentrent ainsi sur l’entreprise y compris dans le domaine du dialogue social où les acteurs locaux prennent des postures qui ne sont pas forcément en rapport avec la « doxa fédérale ou confédérale »

Ces observations sont fortement corrélées aux données quantitatives recueillies par o2j à travers ses audits en entreprise.

Quelques points importants à retenir de l'étude : 

Un facteur de mécontentement important au moment où il est question de la mise en œuvre de la nouvelle réforme de la formation : les salariés dénoncent l’absence d’accès aux possibilités de formation et l’absence d’interlocuteurs à qui s’adresser.

Une corrélation forte entre le climat de morosité observé au niveau national et le comportement des salariés dans un grand nombre d’entreprises, et notamment de grandes entreprises (tendance au désengagement).

Trois scénarios de sortie de crise : le scénario de l’enlisement, le scénario de la crise politique et sociale, et le scénario du rebond.

Une hypothèse prospective audacieuse : et si l’avenir du travail passait par d’autres formes que le salariat ?

6 orientations d’ordre général pour nos politiques sociales et un scénario du rebond : 

  • Miser réellement sur la dimension humaine de l’entreprise comme source de performance
  • Revisiter les formes d’organisation communément admises
  • Afficher un projet clair permettant aux salariés de se considérer comme partie prenante
  • Décentraliser, redonner de l’autonomie
  • Travailler sur les relations de proximité
  • Pratiquer le dialogue social autrement que par l’apparence

* Hubert Landier, expert en relations sociales, est spécialisé dans les audits de climat social en entreprise ; ses conclusions sont fondées sur 125 entretiens en vis-à-vis réalisés en 2013 dans des entreprises de tailles et de secteurs d’activité différents. 

** François Geuze, ancien DRH, est président de l’association Référence RH, qui réunit les principales formations de troisième cycle spécialisées en RH, membre de l’équipe de direction du Master MRH de Lille et directeur scientifique de O2J. L'enquête auprès de 2945 personnes a été menée grâce à la plateforme de mesure et d'analyse du climat social d'O2J.

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