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L'acteur symptôme

Par Denis  BISMUTH

A l’instar des théories systémiques qui considèrent que le dysfonctionnement d’un enfant est d’abord et avant tout un discours sur le système familial dans lequel il vit, on peut faire l’hypothèse que les dysfonctionnements des individus dans l’organisation sont avant tout des discours sur l’organisation en tant que telle. Comment une telle approche peut permettre dans les entreprises, de passer d’une stratégie ou l’on croit résoudre les problèmes en changeant les hommes, à une stratégie ou l’on considère que tout dysfonctionnement est une information à prendre sur le système ?

SYSTEMIE ET ORGANISATION

Il n’est pas rare que l’on utilise dans le travail avec le management la métaphore de la famille. Comme toute métaphore celle-ci a ses limites et il convient d’être attentif aux risques de glissement de sens et au « lien de cause/ effet » dangereux. On va retrouver quelques ingrédients bien connus comme le fait d’être reconnu par l’approbation de l’autorité ou la demande d’être contenu par des règles et un projet explicite. Mais la principale raison pour laquelle on peut utiliser la question de la famille comme métaphore des questions sur l’entreprise  réside en ce que ces deux situations ont quelques invariants communs : 

  • Un rapport d’autorité, 
  • Des enjeux individuels différents (voire en compétition) dans un projet partagé. 
  • Ils possèdent les caractéristiques d’un système tel que le défini Joel de Rosnay "Un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but et qui échangent de l’information avec l’extérieur”.

L’entreprise comme la famille est un système dans le sens où un système est:

  • Organisé.
  • Constitué d'éléments et de relations entre ces éléments 
  • Finalisé et régit par un principe d’homéostasie (conservation)
  • C’est un tout, irréductible à ses parties 

Cette approche systémique de l’entreprise nous conduit à conclure qu’il y a une relation de contingence entre le système et les membres qui le compose. Ils s’interdéterminent par l’influence de l’un sur l’autre.

Cette relation de contingence nous permet de faire l’hypothèse que l’on ne peut pas considérer un dysfonctionnement individuel sans le replacer dans son contexte organisationnel. Sans son contexte, le dysfonctionnement individuel «  n’existe pas ». En ce sens les dysfonctionnements individuels peuvent  être vu comme des messages sur le système. Dans le travail d’accompagnement du management par les groupes de coprofessionnalisation se produit un phénomène récurrent :

  • Le manager propose à l’étude un cas mettant situation un de ses collaborateurs ou une équipe manifestant des dysfonctionnements : sabotage, résistance, vol etc…
  • L’analyse de la situation permet d’effectuer un « dézoomage systémique » qui met en lumière le fait que l’acteur dysfonctionnant n’est que la partie manifestée d’un certain nombre de contradictions organisationnelles ou de défaillance d’autorité ou de tout autre problème que génère le système.

Mais plus qu'un long discours, deux exemples afin d'illustrer le propos

Exemple I

Un agent de terrain peu enclin à coopérer et rejeté par ses collègues est pris entrain de voler et sabote son travail. Son management n’a trouvé aucune solution pour résoudre le problème. 

En conséquence l’agent est  rétrogradé et envoyé dans un autre site de l’entreprise. Et là tout se passe très bien : il est coopératif, efficace et retrouve sa santé professionnelle. 

L’analyse montre que face à un management dysfonctionnant, le groupe des acteurs (l’équipe)  s’était coalisé contre la direction.  L’agent en question avait été désigné comme bouc émissaire pour des raisons non élucidées (on peut faire l’hypothèse qu’il n’avait pas voulu jouer le jeu de la coalition contre la direction ?). Mais cette situation « impensée » par lui comme par l’ensemble des acteurs de ce drame d’entreprise l’avait contraint à produire en toute inconscience un dysfonctionnement. Comme l’enfant symptôme dans les thérapies systémique  l’acteur symptôme manifeste, actualise par son comportement, les contradictions de l’organisation. Comme la famille, l’entreprise est un système social dont les membres entretiennent continuellement des interactions pour maintenir un certain équilibre dans une dynamique constante d’évolution. Le but partagé par tous est de sauvegarder l'intégrité du système. Mais aussi de conserver son homéostasie pour rendre possible le changement dans le maintient de l’intégrité. Cet équilibre homéostatique est un équilibre dynamique qui ne fonctionne que si les membres sont dans une certaine interdépendance. La faillite de l’autorité managériale était une menace pour cette intégrité et la coalition des agents était la réponse, certes maladroite, de l’équipe. La « bouc-émissérisation » de l’agent était sans doute la réponse de l’équipe à son peu d’engagement dans la coalition.

Ce que fait chaque individu ne peut pas être considéré indépendamment de ses interactions avec  le système. Il  détermine ces interactions autant qu’il est déterminé par elles.

  Chaque individu (ou chaque sous système) fait « comme il peut » avec le niveau d’information et de conscience qu’il a du problème pour trouver sa place dans les doubles contraintes et les paradoxes du système. Son dysfonctionnement et sa souffrance sont l’image du dysfonctionnement et de la souffrance du système dans son ensemble. Il est en quelque sorte « porte parole » du collectif. Un porte parole sans discours car il exprime souvent le problème d’une manière comportementale et codée.  Pourrait-on parler de « comportement émissaire » ?

La situation proposée à l’analyse par les participants des groupes de coprofessionnalisation apparaît alors comme une sorte d’épiphénomène des problèmes de l’organisation. Et le dysfonctionnement peut alors être considéré comme une alerte.

Exemple II

L’histoire se passe dans un grand groupe multi site. Un manager nouvellement nommé dans un des sites de l’entreprise, repère une organisation maffieuse des acteurs de terrain. Ceux-ci augmentent considérablement leurs revenus en revendant des métaux usagés, mais aussi souvent des pièces neuves et très couteuses aux ferrailleurs du coin avec lesquels ils ont un arrangement. Qu’un individu se comporte ainsi peut être dû à une personnalité déviante. Mais quand toute l’équipe se conduit ainsi on peut faire l’hypothèse que c’est le symptôme d’une problématique organisationnelle. Dans ce cas l’analyse montre que : 

  • Il y a une faillite de l’autorité : le site éloigné des grands centres est en quelque sorte abandonné par l’entreprise.
  • La vie dans ce coin perdu sans espoir de progression n’est possible qu’à partir du moment où les personnes trouvent des échappatoires à un travail sans réel intérêt (voler et se faire de l’argent est un moyen de se prouver qu’on existe). C’est aussi s’offrir une rémunération supplémentaire qui pourrait être considérée comme due au vu du sacrifice qu’ils font d’accepter d’être dans une situation aussi peu intéressante. D’autre part la vie dans un endroit comme celui ci génère une certaine porosité entre le professionnel et le personnel. L’atelier c’est chez moi et chez moi c’est l’atelier : je peux apporter du matériel chez moi et le matériel de l’entreprise est à moi, donc je peux le vendre. On va s’apercevoir que les comportements des personnes tout en restant déviants et inacceptables sont en fait des réactions logiques à la situation. Des réactions écologiques pour eux: ils reconstruisent du collectif d’une manière maffieuse face à l’absence d’autorité managériale, ils trouvent des compensation informelles et illégales à une souffrance qui n’est pas identifiable et qui n’est pas pensée par l’entreprise (l’ennui, le manque d’espoir de progression, le fait d’être loin de tout etc…)
  • Ils mettent en place une « stratégie-miroir » écho de la problématique organisationnelle.
  • Ils rendent le collectif existant et vivable en compensant d’une manière maladroite les manques et les vides de l’organisation. Ils font du mieux qu’ils peuvent avec leur niveau de conscience et de pouvoir d’agir sur l’environnement.

Comprendre et excuser n’étant pas la même chose ces explications ne sont pas des justifications. Il n’est évidemment pas question de ne pas sanctionner les malversations des agents, mais il est question d’élargir le champ de l’intelligibilité de la situation et de redonner au système dans sa totalité les responsabilités qui lui incombent.

On peut voir que l’essentiel des dysfonctionnements individuels ou collectifs sont des symptômes miroirs des dysfonctionnements organisationnels. Changer les individus sans changer le système de contraintes dans lequel ils sont, crée les conditions pour que les dysfonctionnements se reproduisent. Parfois il suffit de changer le système de contraintes dans lequel est pris un individu pour qu’il modifie sa manière d’être en relation avec ce système. 

Il est surtout important de comprendre que, penser qu’on résout  le problème en sanctionnant l’individu est une illusion. Sanctionner l’individu est dans une certaine mesure un moyen de casser le thermomètre. Avant d’envisager la sanction il peut être utile de « faire parler » la situation. Plus généralement on pourrait « faire parler » chaque situation/problème pour mieux comprendre ce qui se passe. On confond souvent évacuer le problème et résoudre le problème. En faisant disparaître le symptôme d’une situation qui dysfonctionne on se prive souvent d’information importante sur l’organisation. Chaque situation/ problème pourrait être considérée comme un exercice de conscience. Un exercice d’intelligibilité du réel.

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

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