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Retour sur le talent ...

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Emilie MARECHAL

Faire une demande de congés depuis une application de smartphone, déclarer ses notes de frais depuis une tablette tactile, archiver ses bulletins de paie dématérialisés dans un coffre-fort virtuel : la digitalisation RH facilite globalement le quotidien des salariés et des responsables RH. Libérés de ces tâches administratives chronophages, ceux-ci consacrent plus de temps à la partie noble de leur métier : le management & développement des talents.

 

Retour sur le talent…

Comme défini en introduction, et tout au long de ce chapitre, le talent est inné, contextualisé, englobe des compétences rares et exceptionnelles, exprimées au sein d’un groupe. Notre préambule biblique sur le talent met bien l’accent sur la notion de « don » et sur la nécessité de le développer pour ne pas le perdre, ou le voir se développer ailleurs. Il est donc essentiel de le manager au sein de l’entreprise afin de le faire grandir, de le faire mûrir.

Une situation urgente pour l’entreprise…

La digitalisation des RH en cours, par le biais de l’implémentation de SIRH, voire de logiciel ou module de gestion des talents spécifiques, se révèlera un outil indispensable dans cette « guerre actuelle » des talents. En effet, il est bien question d’urgence de la gestion des talents dans un contexte hautement concurrentiel, et sur un marché du travail tendu. Pour avoir un ordre d’idée, actuellement à peine 50% des entreprises françaises utilisent un logiciel pour prendre en charge la gestion des talents dans le cadre de leur SIRH, d’un Talent Management Software, ou encore d’un logiciel spécifiquement dédié (étude ANDRH 2014 déjà citée).

Synthèse des différentes parties de ce chapitre sur le Talent Management

Des outils aux utilités diverses…

L’entreprise dispose de nombreux leviers & outils 2.0 pour mener à bien sa politique de gestion des talents, nous les avons évoqués durant ce chapitre. De surcroît, comme nous avons pu le remarquer, un outil peut revêtir plusieurs utilités : les « serious game » étant un moyen de sélectionner/évaluer les talents, mais aussi un vecteur puissant de la marque employeur (exemple de L’Oréal), en véhiculant les valeurs d'innovation, de transparence et de dynamisme de l’entreprise.

Une coordination des acteurs de l’entreprise essentielle…

La digitalisation des RH, et notamment celle du process stratégique de gestion des talents, implique une « synchronisation » des acteurs : une adhésion de la ligne managériale, une sensibilisation puis implication accrue du salarié qui devient acteur de son parcours professionnel, un engagement permanent de la DRH et de la Direction. On assiste à une décentralisation auprès des managers et des collaborateurs : pour évoluer d'un management vertical (procédural) vers un management horizontal (conversationnel), d’une organisation pyramidale à une organisation transversale, propice à l’apprentissage et la transmission.

Une conduite du changement à ne pas négliger…

Du fait d’un changement culturel, d’une évolution des mentalités dans l’entreprise, la conduite du changement et la formation ne devront pas être négligées. Dès la phase en amont, des référents peuvent être nommés afin de sensibiliser les nouveaux utilisateurs sur le bien-fondé d’une démarche numérique de gestion des talents, mais également pour faire face à une aisance inégale des collaborateurs face aux nouvelles technologies. Enfin, l’entreprise peut compter sur l’émergence de nouveaux métiers 2.0 (community manager, data scientist,…) pour réussir le défi de la digitalisation et permettre à la fonction RH de dégager une plus-value encore plus forte.

Anticipation, prédiction : le « Big data » au secours du « Management des talents » ?

 

Infographie TalentPlug 2014

Sourcing des candidats à l'embauche

L'analyse ne porte plus seulement sur les expériences et diplômes (hard skills) annoncés sur CV. Grâce au Big Data, ce premier tri peut être automatisé et fait à grande échelle. Cela libère les responsables RH, qui peuvent consacrer plus de temps à leur cœur de métier : l'évaluation des candidats en entretien d'embauche. 

Management des talents en poste 

Le matching de données quantitatives telles que les objectifs acquis, le délai pour les atteindre ou encore l'ancienneté d'un salarié permet d'affiner l'offre de formation à l'échelle individuelle. Le Big Data aide l'entreprise à optimiser la mobilité interne, lui permettant, par exemple, de faire l'économie d'une campagne de recrutement. 

Fidélisation des talents

Dans le même ordre d'idée, l'analyse prédictive d'informations croisées comme le taux d'absentéisme, les résultats d'entretien annuels, etc. rendent l'entreprise capable d'anticiper le départ d'un collaborateur.

Les chiffres au service de l'humain, ou risque de déshumanisation ?

Bien entendu, faire appel à la puissance du Big Data ne signifie pas réduire l'homme à une compilation de statistiques. Les RH ont plus que jamais leur place dans la détection des talents, leur intégration, mais également – en parallèle - une mission de restauration et de maintien du lien social entre les collaborateurs de l’entreprise.

 

 SOMMAIRE GENERAL

 

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