Imprimer

Capitaliser les compétences et les talents

Emilie MARECHAL

Tout d’abord, il est important de savoir que l’on parle davantage de capitalisation des connaissances et du savoir-faire, que des compétences. En effet, comme précisé dans les parties précédentes, les compétences sont propres à un individu tandis que les connaissances se partagent et sont véhiculées au sein de l’organisation. De ce fait, après avoir transféré les compétences, connaissances et savoir-faire, les entreprises s’intéressent de plus en plus aux manières de réussir à capitaliser les connaissances et savoir-faire de leurs collaborateurs. Il s’agit alors de capitaliser ce que constitue le capital immatériel pour les entreprises, puisque cette étape découle logiquement du transfert des compétences et a également pour but d’éviter la perte de connaissances et de savoir-faire spécifiques et distinctifs pour les entreprises. Qui plus est, un des buts principaux est également de favoriser l’activité de l’entreprise en maintenant notamment ses stratégies de compétences distinctives.

Définissons dans un premier temps ce qu’est la capitalisation des connaissances : c’est l’action d’extraire, formaliser et sauvegarder les connaissances acquises et détenues dans la pratique quotidienne d’une activité, essentiellement les savoir-faire et retours d'expérience.     Créer, capitaliser et partager son capital de connaissances doit être une des préoccupations majeures de toute organisation performante.

Nous pouvons ensuite distinguer deux types de connaissances : les connaissances tacites ou implicites, et les connaissances explicites. D’une part, les connaissances tacites appartiennent aux représentations mentales, au vécu, regroupent les compétences innées ou acquises, le savoir-faire et l'expérience, et sont difficiles à verbaliser ou à formaliser : il s’agit de la transmission aléatoire. D’autre part, les connaissances explicites sont clairement articulées sur un document écrit ou dans un système informatique, elles apparaissant sous une forme tangible (dossier papier ou électronique), et sont transférables physiquement.

La capitalisation des connaissances est actuellement peu propagée dans les entreprises, mais se réalise régulièrement de manière plutôt informelle entre les collaborateurs, ce qui rend difficile sa formalisation. Toutefois, la procédure de capitalisation est propre à l’entreprise. De ce fait, de grandes étapes constituant le cycle de la capitalisation sont essentielles pour mener à bien cette démarche et pour que celle-ci soit efficace.

Il s’agit en premier lieu d’identifier les connaissances et les compétences, ainsi que les collaborateurs concernés, voire même de nommer un coordinateur dédié à cette phase. Cette étape a en principe déjà été réalisée lors du transfert des compétences. Il faut ensuite traiter, analyser et structurer la démarche de capitalisation et les différentes informations relatives à la gestion des connaissances selon les objectifs de l’entreprise. En effet, encore une fois, il est très important de rappeler que ces différentes démarches de transfert et de capitalisation des compétences et des connaissances sont à intégrer dans les stratégies managériales de l’entreprise pour qu’elles soient d’autant plus efficaces. A cet égard, l’entreprise va alors devoir étudier les différents outils et procédés qui seront adaptés à sa structure, pour être ensuite capable de formaliser les connaissances et compétences, et acteurs identifiés, notamment par les collaborateurs eux-mêmes. Par la suite, il s’agit là de valoriser et d’exploiter les procédés et les connaissances, dans une logique de partage entre les collaborateurs et la Direction. Enfin, une des dernières étapes est ensuite d’actualiser et de mettre à jour ces procédés pour optimiser cette activité de capitalisation qui doit s’implémenter petit à petit au sein des pratiques managériales. De plus, il s’agit d’actualiser de manière fréquente les données et les procédés en impliquant au maximum les collaborateurs en les motivant et en les mobilisant de façon à optimiser la capitalisation.

Les méthodes de capitalisation des savoirs 

Méthodes de capitalisation 

"La procédure de capitalisation des talents est souvent spécifique à chaque entreprise. Il existe tout de même une trame commune qui implique plusieurs acteurs. Les connaissances sont explicitées puis formalisées pour être mises à disposition en vue d’être exploitées par des collaborateurs" (Capitalisation des connaissances Michèle Carret CERMAV-CNRS). 

  1. Identifier les connaissances : un animateur/coordinateur 
  2. Recueillir, formaliser : les collaborateurs eux-mêmes 
  3. Valider, enregistrer : le responsable du domaine ou l’expert 
  4. Exploiter, mettre à disposition : le responsable 
  5. Assurer l’actualisation, l’enrichissement : le responsable 

Pour analyser et structurer les connaissances en vue d’élaborer un système opérationnel pour leur gestion, il existe quelques méthodes d’analyse et de modélisation : 

  • MKSM (Method for Knowledge System Management): système d'aide à la décision (Cofinoga), d'aide à la conduite de process industriels (EDF, Saint-Gobain), système qualité. Ce système se base sur trois principales dimensions : la syntaxe (l’information), la sémantique (la signification) et la pragmatique (le contexte).
  • REX  processus qui permet de tirer aussi bien les enseignements positifs que négatifs d’une expérience. Afin d’évaluer l’expérience, on se base sur 8 critères : pertinence, cohérence, synergie, efficacité, efficience, durabilité, impact, flexibilité.
  • MASK (Method for Analysing and Structuring Knowledge) s'insère dans une démarche globale de formalisation avec l'approche processus des démarches qualité. Cette méthode amène à définir de manière claire les étapes pour l'utilisation d'un outil ou d'un logiciel notamment par le biais de la cartographie des processus.
  • KADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring) propose des méthodes de résolution des problèmes et peut aboutir à un système d’aide à la décision. 

Outils de capitalisation en interne 

Une diversité importante d'outils se réclame du KM : les wiki, blogs et autres plateformes collaboratives, avec chacune des avantages et des inconvénients. Nous allons en aborder quelques-uns.

Depuis quelques années, se développent les espaces collaboratifs qui rassemblent des individus autour d’un intérêt commun. Le but premier est de créer des espaces de partage en vue d’améliorer le travail collaboratif. Les barrières psychologiques et structurelles sont ainsi en partie levées créant ainsi un sentiment d’appartenance.

Le réseau social d’entreprise – plusieurs fois évoqué en amont de ce chapitre - est une plate-forme où les salariés, partenaires, clients se trouvent réunis pour se connaitre davantage, échange et travailler de manière différente et plus performante. Contrairement aux plates formes collaboratives qui ont un cycle de vie définit, le RSE est évolution car il suit l’individu et non les projets. Le RSE matérialise ainsi l’écosystème social de l’entreprise.

Le but de tout RSE reste la mise en relation de compétences, de talents et d’expertises au service des projets. Les entreprises sont confrontées à la problématique de détention de l’information : les collaborateurs ne se connaissent pas tous, ignorent bien souvent les expertises des uns et des autres. Une méconnaissance qui est source d’une relative perte de productivité par la recherche de l’information ou de la compétence disponible. Le réseau social d’entreprise favorise largement ce management des connaissances (ou Knowledge Management) en permettant la constitution d’un capital de savoir-faire rapidement mobilisable. La reconnaissance des talents et des compétences de chacun n’a jamais été aussi évidente que via un RSE.

Le réseau social peut se limiter à la mise en relation et aux échanges comme devenir une plate-forme plus complète offrant des outils de messagerie instantanée, de micro-blogging, des wikis, un moteur de recherche, etc. L’avantage de ces autres fonctionnalités se mesure en termes de collaboration, de partage des connaissances et d’intelligence collective.

 

Livre blanc - Réseaux sociaux d'entreprise & logiciels collaboratifs - GFI

Afin de structurer et d’organiser l’information, un nouvel acteur est apparu comme indispensable dans la capitalisation du savoir de l’entreprise dans sa version numérique : le Community manager. En effet, ce dernier est chargé de créer et de fédérer une communauté d’internautes autour d’un intérêt commun. Le Community manager se sert d’outils tels que : 

  • Twitonomy, qui donne des statistiques précises sur l’utilisation de twitter 
  • SocialShare, qui permet repérer les ambassadeurs (ceux qui visitent souvent le blog ou le site internet de l’entreprise)
  • Socialbakers, permet de suivre statistiquement l’activité de l’entreprise sur les réseaux sociaux et de se comparer aux concurrents 

Le community manager sert aussi à structurer les talents….

  • Logiciel de veille

Un logiciel de veille permet d’automatiser certaines tâches répétitives du cycle de veille comme la surveillance et la collecte mais aussi la diffusion (envoi de newsletters, génération de rapports…)

La veille est devenue un phénomène récurrent pour les entreprises à partir des années 90. 

La veille part de deux postulats : 

      1. Une démarche d’anticipation pour collecter toutes les données 
      2. Une démarche de gestion des connaissances, les informations collectées servent de base de données 

Outils de capitalisation en externe 

Afin de mieux capitaliser ses talents, l’entreprise ne se centre pas seulement sur le partage de connaissances en interne, elle utilise aussi des réseaux grands publics comme les réseaux professionnels (LinkedIn) ou des réseaux non professionnels (Twitter ou Facebook).

Capitalisation des talents 

La capitalisation des talents consiste à mettre à profit le talent des membres d’une organisation au service de l’ensemble. Sur le marché des outils pour la gestion des talents, l’outil considéré comme « go-to model » des logiciels est la solution en mode SaaS (logiciel en Cloud). 

Définition :

SaaS (pour Software as a service) renvoie à un modèle de logiciel commercialisé non pas sous la forme d'un produit (en licence définitive), que le client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application accessible à distance, par abonnement, comme un service, par le biais d'Internet et du Web, ne nécessite aucune installation informatique. Le périmètre couvert par les solutions RH en mode SaaS est vaste et couvre aujourd’hui l’ensemble des besoins propres à la gestion des ressources humaines. Le domaine du recrutement apparaissait en tête en 2011, suivi par la gestion de la formation et du e-learning avec le développement rapide des plateformes LMS (Learning Management System). En 2013, la gestion intégrée des talents (entretiens annuels et performance des collaborateurs, GPEC, mobilité interne, carrières et successions) sera sans doute l’eldorado pour les fournisseurs de solutions. Les décideurs regardent également avec intérêt les solutions de gestion des rémunérations (plans de commissionnement, primes, bonus, épargne salariale, etc.), support à la gestion des talents et celles relevant davantage du contrôle de gestion sociale. Enfin, émergent également des solutions complètes de gestion administrative et de paie 100 % SaaS proposées des mastodontes du logiciel d’entreprise (SAP, Oracle, IBM) qui ont absorbé, à coup de milliards de dollars, les principaux leaders du SaaS.


Infographie issue d’une enquête menée par Markess auprès de 145 décideurs, RH et informatiques, et prestataires du marché – Avril 2014

Les atouts : 

  • Faciliter les échanges entre les salariés :

Le mode SaaS permet à l’ensemble des salariés situés sur différents sites d’échanger des informations. De ce fait, la fonction RH se libère des contraintes techniques et de la tutelle informatique pour se recentrer sur son cœur de métier et ses priorités actuelles : la gestion des talents et notamment le recrutement, l’évaluation de la performance, le développement des compétences, autant de chantiers à forte valeur ajoutée pour une gestion optimale des ressources humaines. De plus, l’usage en ligne du logiciel est particulièrement adapté aux RH puisqu’il permet à l’ensemble des salariés situés sur différents sites d’échanger des informations. 

  • Réduire les coûts :

Le mode SaaS est avant tout un nouveau modèle économique : au lieu d’acquérir des licences de logiciels (logiciels de gestion, de bases de données, de système d’exploitation, de sécurité, etc.), des serveurs et d’assurer en interne les services (support aux utilisateurs, sauvegardes, sécurité, mise à jour, changements de version,etc.), il suffit au client de louer un service de mise à disposition d’une application et services associés. Le fonctionnement en mode SaaS se fait exclusivement via internet sur des postes de travail classiques (PC de bureau, PC portable) et plus récemment sur des supports mobiles de type tablettes et smartphones, mais les données peuvent également utiliser un réseau plus sécurisé de type VPN (Virtual Private Network).

  •  Économiser du temps :

Non seulement les mises en œuvre des applications sont rapides car reposant sur des modèles préconfigurés et mutualisés, mais leur taux de disponibilité et leur fiabilité sont meilleurs. Les clients disposent de tableaux de bord et d’indicateurs leur permettant de visualiser temps d’accès, taux de disponibilité et suivi de leurs demandes. Le code, optimisé au maximum, limite la consommation de bande passante et le temps processeur.

La facilité, pour ne pas dire la transparence, des montées de versions nécessite peu de maintenance, et engendre la sacro-sainte autonomie et indépendance vis-à-vis de la DSI (direction des systèmes d’information).

Les inconvénients :

  • Sécurité : 

La préoccupation numéro un pour les entreprises qui envisagent les SaaS est souvent la sécurité : s'il est question de confier des processus métiers et des données d'entreprise sensibles à un prestataire de services tiers, il est indispensable de traiter des questions telles que la gestion des identités et de l'accès, notamment sur les appareils mobiles. En utilisant de multiples services de cloud, le retrait des privilèges d'accès d'un ex-employé pourrait devenir un cauchemar pour la sécurité.

  •  Interruptions de service : 

Les fournisseurs de cloud auront beau planifier de leur mieux, les interruptions de service sont inévitables, qu'elles soient imputables à une catastrophe naturelle, à une erreur humaine ou aux nombreuses causes intermédiaires. Un temps d'arrêt est toujours agaçant, mais une interruption de service qui s'éternise peut s'avérer désastreuse lorsqu'elle touche une application cruciale. 

  •  Conformité : 

Lorsque les données d'entreprise résident dans le centre de traitements d'un prestataire de services, il peut être difficile d’assurer que l’entreprise est en conformité avec les réglementations gouvernementales pertinentes en matière de protection des données. Il faut déterminer quelles réglementations s'appliquent à l’entreprise, poser les bonnes questions au fournisseur de SaaS et mettre en place une solution pour corriger les éventuels manquements. 

  •  Performances : 

Une application par navigateur hébergée dans un centre de traitements à distance et accessible via une connexion internet peut susciter des inquiétudes quant aux performances, par rapport à un logiciel s'exécutant sur une machine locale ou via le réseau local de l'entreprise. Bien évidemment, certaines tâches seront mieux adaptées que d'autres au modèle de SaaS (du moins tant que la vitesse de connexion à internet continuera de poser problème). En attendant, les outils de gestion des performances des applications peuvent aider les entreprises et les prestataires de services à surveiller le fonctionnement de leurs applications.

  • Mobilité des données : 

Sur le marché des SaaS, il y a plusieurs entreprises startups, dont certaines connaîtront inévitablement l'échec. Si une entreprise doit changer de fournisseur de SaaS, il y aura un risque pour les données et les processus RH. Il est ainsi nécessaire de choisir un bon fournisseur et de préparer en même temps un plan de sortie.

  •  Intégration : 

Les entreprises qui adoptent de multiples applications de SaaS, ou qui souhaitent connecter des logiciels hébergés à des applications sur site existantes, sont confrontées au problème de l'intégration des logiciels. S'il n'est pas possible de gérer les API et structures de données pertinentes en interne, il existe une catégorie relativement nouvelle de produits d'intégration en tant que service, notamment Boomi (société détenue par Dell), CloudSwitch et Informatica.

  •  Les exemples de succès :

BNP Paribas

Dans le cadre de la remise des Trophées SIRH 2012, un événement organisé par le Cercle SIRH, fondé par Gérard Pietrement et parrainé par Sébastien Maire, directeur des opérations RH Groupe de BPCE, PNB Paribas a gagné le trophée de la stratégie SIRH. Le groupe a engagé un vaste chantier de refonte du SIRH. « Nous avons décidé d’abandonner cette année les ERP pour des raisons de rigidité, de coûts et de richesse fonctionnelle et de mettre en place une nouvelle architecture flexible et modulaire autour de systèmes Best of Breed, explique Xavier Boissinot (Chief Operating Officer de la fonction RH groupe). Nous avons fait le choix des outils Saas (Software as a Service) pour gérer des talents (mobilité, carrière, formation et performance) car ils sont assez simples à déployer et ils sont très structurants pour la RH. En revanche, nous avons mis en œuvre une politique de sécurité et de protection des données extrêmement exigeante », précise-t-il. Avec près de 200 000  collaborateurs, répartis dans 80 pays, le projet a impliqué beaucoup de travail à distance. « Les initiatives dans ce domaine se sont multipliées et les pratiques sont très variables. Du coup, nous sommes en train de mener au niveau du groupe des expériences pilotes pour examiner différentes suites collaboratives comme IBM ou Cisco, tester leur interopérabilité, etc. », explique Xavier Boissinot.

« L’avantage majeur de cette nouvelle architecture est sa modularité et sa flexibilité. Tout en disposant d’une architecture globale cohérente, elle permet de proposer des outils qui ont fait leurs preuves sur le marché, et qui sont d’une grande maturité en terme de processus et de fonctionnalités, comme par exemple sur le self-service collaborateurs / managers. Au niveau financier, le pricing model basé sur le principe de l’abonnement et d’un tarif forfaitaire est très attractif et permet d’optimiser au mieux les dépenses informatiques. Cependant, il faut bien garder à l’esprit que les solutions SaaS s’appuient sur une version applicative unique partagée par l’ensemble de leurs clients. Il est par conséquent extrêmement difficile de personnaliser sa propre configuration. Enfin, dans la mesure où les infrastructures techniques et les données sont externalisées, se posent les questions de data protection et de data privacy. C’est un sujet délicat, très sensible, et les éditeurs ont dû s’aligner sur les normes du groupe qui sont particulièrement exigeantes en la matière, comme les audits de leur centre de production, le chiffrement des bases de données, les tests de pénétration et de vulnérabilité… »

Keolis

Une autre histoire de succès est Keolis, entreprise du groupe SNCF spécialisé dans le transport public régional. Keolis compte 150 filiales dans l'Hexagone et une cinquantaine à l'étranger. Le groupe a fait de son effectif de 54 400 employés, dont 6 000 recruté cette année, son principal atout. Keolis y investit 55% de son chiffre d'affaires avec pour objectif d'atteindre 85 000 collaborateurs en 2017. Paradoxalement, la société ne possédait pas de système de gestion Ressources Humaines unifié et peinait à manager ses ressources RH de bout en bout. Par exemple, il n'existait ni processus de traçabilité des candidatures ni vivier informatisé. L'identification des talents en interne reposait sur la seule connaissance qu'en avaient les gestionnaires RH et les pertes de d'information étaient fréquentes.

Keolis a finalement choisi l’outil SaaS (SuccesFactors de SAP) comme son nouvel déploiement effectué sur les filiales françaises et belges auprès de 1 800 managers. Ces derniers accèdent ainsi en temps réel aux performances des salariés et à l'ensemble des informations RH. L'entrée des données relatives aux entretiens de développement ont ainsi augmenté de 66% à 94%. En outre, les salariés peuvent maintenant mettre eux-mêmes à jour leurs données personnelles et gérer leur carrière. Ils accèdent plus simplement aux offres de postes en interne et peuvent paramétrer des alertes afin de déceler des opportunités. Une base de données talents a également été créée. Elle simplifie la gestion des candidatures internes et externes. Confortée par ces premiers retours, Keolis s'apprête à étendre le déploiement de SuccessFactors à ses filiales européennes, nord-américaines et indiennes.

 

 

 SOMMAIRE GENERAL 

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

Groupe Linkedin

Référence RH

Réseau des troisièmes cycles RH Francais

Offres d'emploi

Trajectoires RH

Déposez et/ou consultez les offres d'emploi et de stage

e-RH Un portail pour les professionnels RH

ANDRH

Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction RH