Imprimer

Définition et enjeux de la mobilité interne pour les entreprises

Définition de la mobilité interne

L’environnement concurrentiel dans lequel se situe l’entreprise, son développement économique, sa situation financière, son adaptation aux évolutions du marché et/ou aux nouvelles technologies sont d’autant d’éléments qui obligent l’entreprise à se réorganiser en permanence. Ces modifications ont un impact plus ou moins direct sur les effectifs de l’entreprise qui se traduiront par des mobilités.  La notion de mobilité en entreprise peut être large. Elle comprend, d’une part, la mobilité externe, consécutive aux démissions, aux licenciements, aux détachements, aux recrutements, et d’autre part, la mobilité interne appelée également recrutement interne. 

La mobilité interne est particulièrement importante en France (selon l’étude Cornerstone1).  En matière de mobilité interne, différentes formes se distinguent : la mobilité verticale, la mobilité horizontale et la mobilité géographique. Toutes ces mobilités s’effectuent au sein de la même entreprise. 

  • La mobilité horizontale (aussi intitulée mobilité transversale ou mobilité fonctionnelle)  se caractérise par les changements de poste de travail, de métier à un niveau hiérarchique identique.
  • La mobilité verticale concerne la situation du salarié qui change de poste, afin de bénéficier d’un accroissement de responsabilités, d’une reconnaissance hiérarchique et d’une augmentation salariale. 
  • La mobilité géographique correspond au salarié qui change de lieu de travail  mais exerce le même métier. On peut également distinguer la mobilité géographique nationale de la mobilité internationale.

Les mobilités peuvent être souhaitées et initiées par le salarié. Elles peuvent être également imposées par l’employeur. 

Les enjeux de la mobilité interne 

Dans un contexte où les organisations et les métiers évoluent en permanence, la mobilité interne est un enjeu important pour la majorité des entreprises pour différents motifs. 

La mobilité interne permet la  fidélisation des salariés, notamment les cadres. Dans des secteurs qui ont vécu la crise économique (par exemple le secteur bancaire) ou les secteurs industriels dont le travail se complexifie, la conservation des talents est une façon de maintenir les compétitivités et les niveaux de performance des entreprises. Elle est aussi facteur de motivation pour les salariés qui renforcent leur implication dans le travail. Cet élément est d’autant important qu’il est aussi un indicateur clé de la santé et du bien-être des organisations.  

La mobilité interne favorise l’employabilité qui est aussi devenue un enjeu majeur dans les stratégies RH des entreprises. 

Le recrutement interne peut présenter également moins de risque que celui d’une personne en externe. Le degré d’implication et le niveau de compétence du salarié qui postule en interne sont déjà connus ou reconnus par l’employeur. Par ailleurs, le candidat interne a déjà intégré la culture de l’entreprise au cours de son poste précédent, ce qui permet une adaptation plus rapide sur le poste nouvellement intégré.  La mobilité interne valorise l’image de l’entreprise. Elle donne l’image d’une entreprise qui offre des parcours professionnels diversifiés. 

Le recrutement interne permet également de réduire le délai et le coût de recrutement en comparaison avec le recrutement externe. D’autres éléments peuvent favoriser la mobilité interne. La crise économique peut ainsi avoir pour effet de limiter les recrutements externes, voire de les bloquer, ce qui mécaniquement encourage la mobilité interne. Les entreprises n’ont toutefois pas toutes la même représentation de la mobilité en matière de responsabilité. Pour certaines d’entre elles, la responsabilité du recrutement interne incombe au manager, via la maitrise du processus par le RH. Pour d’autres entreprises, c’est au salarié  d’être moteur de son évolution et de son parcours professionnel au sein de l’entreprise.

Des politiques de mobilité interne différentes en fonction des entreprises

L’étude intitulée « Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans l’entreprise », menée par l’APEC en juin 2013 décrit une typologie d’entreprises comprenant quatre profils différents en matière de politique de mobilité interne :

  • Les entreprises du profil 1 (PME ou grandes entreprises « familiales ») sont caractérisées par une culture défavorable à la mobilité : les transversalités entre métiers semblent très compliquées à développer ;
  • Les entreprises du profil 2 (entreprises jeunes, en forte croissance) n’ont pas non plus de politique de mobilité active. Ces entreprises ne sont pas opposées à la mobilité interne mais elles considèrent que c’est au salarié d’être acteur dans son projet d’évolution professionnelle. Les responsables Ressources Humaines se positionnent comme des prestataires de service ;
  • Les entreprises du profil 3 (entreprises qui connaissent des évolutions technologiques) ont une politique de  mobilité interne « stratégique ». Celles-ci ont pour objectif de fidéliser les salariés porteurs de savoirs et de savoir-faire spécifiques, d’assurer la transmission de ces savoirs dans l’entreprise et d’anticiper les emplois ;
  • Pour les entreprises du profil 4 (grandes entreprises), la politique en matière de mobilité interne est également stratégique. Elle permet de s’adapter aux problématiques de générations, aux changements de stratégies de l’entreprise ou à d’éventuelles restructurations. 

La politique de mobilité interne mise en place dans l’entreprise dépend  également de plusieurs facteurs :

  • Sa taille : plus les effectifs sont importants, plus les opportunités de changer de poste sont nombreuses. A l’inverse, les entreprises de petites tailles offrent moins de possibilités de changement de poste en interne.
  • Sa culture d’entreprise : elle peut être un moteur ou un frein puisqu’elle a un impact sur les représentations qu’ont les différents acteurs concernés (RH, manager, collaborateur) de la mobilité. Pour qu’une mobilité interne puisse se développer, celle-ci doit être portée par l’entreprise et intégrée  par les différents acteurs. (ex de frein : managers qui sont réfractaires à voir partir les bons éléments de leurs équipes).  
  • Sa structure : elle peut être un levier dans certains cas : l’appartenance à un groupe d’entreprises, le nombre d’établissements sont des éléments favorables à la mobilité

 SOMMAIRE GENERAL

 

Master MRH

Master Management des Ressources Humaines de Lille

Groupe Linkedin

Référence RH

Réseau des troisièmes cycles RH Francais

Offres d'emploi

Trajectoires RH

Déposez et/ou consultez les offres d'emploi et de stage

e-RH Un portail pour les professionnels RH

ANDRH

Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction RH