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Délimitation, Environnement et enjeux du concept de talents

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Charlotte SIERPINSKIDifférences entre talent, compétence et potentiel

Le talent et la compétence apparaissent étroitement liés et comportent des ressemblances mais ces deux notions ne peuvent pas être assimilées l’une à l’autre. En effet, pour les auteurs Amadieu et Cadin, cités par Pemartin (2005, p.57), « la compétence est un ensemble de connaissances et de qualités professionnelles mises en œuvre pour résoudre une situation ou un problème donné ». Alors que « les talents sont considérés comme un sous ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres » (pour Roger et Bouillet, cités par Peretti, 2009, p.35). Le talent relève d’un caractère exceptionnel qui a émergé à travers un ensemble d’interactions. 

 

Concernant la notion de potentiel, c’est « l’ensemble des ressources dont quelqu’un, une collectivité, un pays, peut disposer » (LAROUSSE). Le potentiel expose « une possibilité, qui existe en puissance » (PETIT ROBERT). L’auteur Cohen (2006, p. 163) explique que le potentiel est un « pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieur ou équivalent ». Souvent, nous faisons un parallèle entre les hauts-potentiels et les talents, c’est le cas dans la majorité des entreprises françaises. Pour Cohen, les « cadres à haut potentiel sont des cadres qui évoluent plus vite que les autres et qui ont vocation à constituer les comités de direction, à être investis d’une responsabilité dans le développement de l’organisation. Ils bénéficient d’un haut degré d’autonomie et d’une réelle capacité de décision ». Quant à Dejoux (2010, p.96), le haut potentiel est « une personne dont l’organisation estime qu’elle a la capacité à occuper un poste de direction ». Ce qu’il faut retenir, c’est qu’une personne possédant un talent, détient de réelles qualités relationnelles et dispose de capacités naturelles d’adaptation. Le potentiel, quant à lui, est un ensemble de dispositions personnelles, qui ne sont encore pas complètement exploitées mais qui permettent d’évoluer vers d’autres fonctions ou d’autres métiers. Le talent fait partie de la catégorie des « hauts potentiels » au sens littéral mais il ne se réduit pas à cette catégorie (Miralles, 2007, p.117). Chaminade (2003) partage également ce point de vue où il n’y a pas que les futurs leaders qui possèdent un talent. Pour lui, un talent désigne « toute personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation, en lui permettant de se différencier de ses concurrents » (Chaminade, cité par Miralles, 2007, p. 78). Ainsi, l’intérêt des ressources humaines à gérer les talents, est d’en tirer un avantage concurrentiel. 

Contexte/environnement du développement du talent 

Perretti (2009) mentionne que « si l’égalité est une condition nécessaire, le talent n’est pas de même nature chez tous les individus et ne concerne pas uniquement les hauts potentiels. La diversité joue un rôle important dans les organisations et l’émergence des talents. Le rôle du DRH  est de tenir compte des spécificités de chacun : chacun a du talent, chacun a sa place dans l’entreprise. De la diversité, émerge des talents où l’objectif du DRH est de mettre en œuvre des cursus spécifiques de développement. 

Il existe deux types de talents : les talents ignorés (Peretti, 2009) et les talents courtisés. On s’intéresse peu aux talents ignorés et pourtant dans cet ensemble très volumineux, il existe des personnes à fortes valeurs ajoutées. Ce sont des personnes souvent peu qualifiées (les jeunes) et/ou étant dans une situation professionnelle en marge (chômage, séniors…). Ainsi, il faut que l’entreprise sorte des préjugés/stéréotypes de la société et créé un mode de management permettant de révéler ces talents. Prenons l’exemple de la situation des jeunes. L’entreprise n’exploite pas ces talents car ils sont faiblement qualifiés. Toutefois, les écarter n’est pas forcément la bonne stratégie car dans ce groupe, il existe des personnes talentueuses que l’entreprise pourra « exploitées ». C’est également le cas des séniors qui sont souvent mis à l’écart. Un sénior est-il dépourvu de toute capacité à développer de nouvelles compétences ? Pourtant la valeur ajoutée d’un sénior repose sur ces composantes : un savoir-faire unique, une proximité sociologique, une plus forte crédibilité, une prise de recul et la fidélité. Pour ces raisons, les entreprises devraient développer un management spécifique pour cette population. 

Les enjeux du talent

La gestion des talents repose sur 4 enjeux :

  • Un besoin de savoir-faire très spécifique

La gestion des talents s’impose au DRH car elle assure un avantage concurrentiel. Ainsi, les entreprises actuelles sont en quêtes constantes de compétences rares pour assurer leur réussite. Prenons l’exemple d’un grand magasin, au sein duquel la personne chargée de gérer les réclamations est considérée comme un talent. Pourquoi ? Parce que cette personne est capable d’apaiser un client mécontent et même de le fidéliser à l’enseigne. Cette compétence rare ne s’apprend pas à l’école, l’individu possède des dispositions personnelles. Si l’entreprise est capable de détecter, d’attirer et de fidéliser ce type de profil, elle aura donc un avantage face à ces concurrents. 

  • Le bouleversement démographique

Nous ne parlons pas forcément que des changements quantitatifs mais également qualitatifs. En effet, les entreprises ont besoin au même moment de compétences assez similaires. Dans certains secteurs d’activité comme par exemple l’hôtellerie et le bâtiment, il est difficile d’attirer les jeunes qui sont pourtant nos futurs talents. L’entreprise doit donc modifier son mode de gestion des ressources humaines notamment son processus de recrutement et de formation dans le but d’attirer, de détecter et de développer des talents. 

  • L’individualisation de la GRH

Un mouvement d’individualisation des pratiques de la gestion des Ressources Humaines est apparu. Ainsi, pour faire face à cette nouvelle tendance, la gestion des talents a pris de l’importance. En effet, rien n’est plus personnel qu’un talent. En gérant les talents, nous considérons individuellement chaque collaborateur, nous considérons que chaque salarié possède des spécificités. Cependant, il faut nuancer cette dimension individuelle - comme nous l’avons dit précédemment – car un talent ne peut exister seul et doit d’intégrer dans un collectif pour subsister.

  • La reconnaissance

Actuellement, nos collaborateurs ont un fort besoin de reconnaissance. Ils ont besoin d’être reconnus, d’être gérés à part, d’être pris en charge. Ainsi, la gestion des talents répond à ces attentes car elle gère spécifiquement et individuellement chaque salarié.

 

 

  SOMMAIRE GENERAL

 

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