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Quelle vision de l'efficience sociale ?

Pourquoi parler d’efficience ? Tout simplement  parce que ce concept permet de replacer l’homme au cœur d’un système économique exagérément financiarisé.

Quand vous demandez à un manager de citer des indicateurs de performance, il commencera toujours par mentionner des indicateurs de productivité (volumes produits), de performance économique (part de marché) et bien sûr d’analyse financière (résultat d’exploitation, retour sur investissement). Longtemps c’est à cette aune que les dirigeants ont évalué l’activité de leur entreprise, et l’ont dirigée en pesant, top down, sur les objectifs de chiffre d’affaire et les prévisions de charges par le biais des budgets.

Mais à un moment où la concurrence devient très agressive, où le marché devient plus difficile, les clients plus exigeants, l’avenir semble réservé à ceux qui sauront se démarquer par une stratégie d’innovation et de service, ce qui implique ce que nous allons aborder plus bas. Sinon il ne reste qu’à agir sur le second levier qui consiste à réduire les charges, c'est à dire les moyens alloués, ce qui conduit où l’on sait.

Effectivement, il existe un autre levier, difficile à mettre en œuvre, car il ne se décide pas « d’en haut », mais mobilise chaque acteur de l’entreprise ; il s’agit de la recherche de l’efficience des processus de gestion, telle qu’elle résulte de la façon dont chacun se comporte au sein de l’organisation.

De quoi s’agit-il ?

Commençons par le client final : il attend un produit (ou un service) de qualité satisfaisante à un prix abordable. Il y a à ce niveau un équilibre à trouver, notamment entre la qualité perçue et le prix demandé. L’efficience commerciale conduit à offrir le juste niveau de qualité (pas de sous ou de sur qualité), ce qui nécessite une écoute attentive du client, un échange avec lui pour lui faire percevoir la qualité offerte et le service qui l’accompagne. Il s’agit d’une efficience sociale orientée vers la satisfaction et la fidélité du client.

Mais le produit (ou le service) lui-même répond à toute une chaîne d’opérations, dont on peut analyser, non pas leur efficacité (puisque le produit a été produit), mais les conditions dans le quel il a été produit, c'est à dire l’efficience de chaque maillon de la chaîne des opérations. A-t-on utilisé de façon optimale tous les moyens mis en œuvre, en limitant tous les gaspillages, les interfaces entre chacun des maillons de cette chaîne ont-ils été fluides ou au contraire conflictuels ?

Ainsi, l’efficience va au-delà de l’efficacité car elle mesure les résultats obtenus au regard des moyens mis en œuvre. Cette recherche de l’efficience globale ne peut se faire qu’au niveau de chacun des maillons de la chaîne d’opération citée plus haut. Ce n’est pas un dispositif décidé « en haut », mais une attitude vécue au quotidien. Cela n’est possible que si chaque acteur est imprégné des valeurs de l’organisation, informé des objectifs poursuivis, dispose d’une marge de manœuvre suffisante et d’un droit à l’erreur. La recherche de l’efficience mobilise les individus, les développe et les valorise.

C’est donc au niveau du personnel de l’entreprise, que l’on peut chercher les gisements d’efficience, d’abord en traitant tous les irritants sociaux qui polluent son quotidien, puis en lui donnant les moyens de gérer son efficience.

L’efficience est au niveau des ressources humaines très proche de la notion de rendement des investissements économiques. L’efficience repositionne les individus dans l’organisation, donne un sens à leur travail (de la dignité.)

Pour conclure, on pourrait dire que l’efficacité est de la responsabilité des dirigeants et l’efficience de celle des collaborateurs de l’entreprise ne serait-ce qu’en vérifiant que les moyens octroyés sont bien en juste adéquation avec les objectifs poursuivis.

C’est dans cet esprit que nous travaillons depuis de nombreuses années, pour aider les organisations à considérer qu’il n’y a pas que la valeur financière à prendre en compte et que le management d’une entreprise doit désormais intégrer d’autres dimensions.

Nous sommes une structure indépendante, à forte déontologie et spécialisée dans l’amélioration des relations humaines et du mieux vivre en entreprise. Notre challenge est d’aider les organisations à libérer leur gisement de créativité, de les mettre en mouvement tout en leur en laissant le pilotage, sans faire à leur place. Notre expérience nous a montré qu’il fallait partir d’un diagnostic rapide (ce qui ne veut pas dire superficiel) suivi d’un partage.

Ainsi nous avons développé toute une gamme de prestations partant de diagnostics qualitatifs ou quantitatifs, suivis de restitutions collectives, débouchant sur des actions à la main de l’organisation. Toutes ces prestations ont pour but de débloquer telle situation tendue et/ou d’améliorer l’efficience d’une structure tout en permettant aux acteurs d’en mesurer l’impact et son évolution, donc d’en piloter l’application.

Nos outils ont pour nom :

  • le rapport d’étonnement ;
  • l’évaluation des facteurs de la performance sociale ;
  • le mieux vivre au travail
  • la valorisation du capital humain(en liaison avec l'association Condorcet).

Ils font appel aux techniques de l’audit social (cf. : www.auditsocial.org).

Tous ces outils permettent d’évaluer l’efficience organisationnelle au filtre de la performance sociale.

Quels sont les leviers d’action dont dispose la Direction Générale ?

Comment une Direction Générale peut-elle encourager l’efficience de ses collaborateurs ? Elle peut le faire en agissant sur six leviers.

Premier levier : communiquer sur les objectifs généraux de l’entreprise. La motivation et l’engagement ne peuvent être au rendez-vous que si le travail à du sens pour celui qui le réalise. C’est à la DG de communiquer sur les objectifs qui sont poursuivis, puis c’est à la hiérarchie d’inscrire chacun de ses collaborateurs dans l’action collective qui vise à atteindre au mieux les objectifs généraux fixés.

Deuxième levier : développer la qualité des relations internes, la solidarité entre les collaborateurs et adapter pour ce faire les pratiques managériales. Les exigences accrues des clients, les transformations des pratiques concurrentielles, nécessitent des décisions au plus près du client, donc des salariés informés, individuellement réactifs et sachant se mobiliser collectivement. Cette efficacité collective se développe naturellement dans les équipes dont les membres se font confiance et ont l’habitude de travailler en équipes.

Troisième levier : améliorer en continu les processus de travail et de contrôle, pour les adapter, les simplifier et les faire partager. La quête permanente de valeur ajoutée nécessite de repenser les schémas organisationnels pour faire face aux enjeux économiques et réglementaires, en intégrant au mieux les attentes des collaborateurs. Les dispositifs en matière de gestion de carrière, de mobilité, de formation, de rémunération, d’évaluation contribuent directement à la performance sociale de l’entreprise s’ils sont compris et effectivement mis en œuvre sur le terrain.

Quatrième levier : les leviers précédents passent par le relais de la hiérarchie. Ce quatrième levier consiste à veiller au leadership de l’encadrement, tout particulièrement de celui dit « de proximité » (l’encourager, le développer). On ne manage plus de nos jours comme il y a vingt ans. Aujourd’hui les collaborateurs sont mieux informés, mieux formés, et surtout ils veulent être partie prenante, ce qui rend le travail de la hiérarchie plus délicat. Il appartient à l’entreprise de développer les aptitudes managériales de son encadrement et de l’évaluer à cette aune.

Cinquième levier : veiller à maintenir des relations sociales de qualité. La qualité des relations entre les partenaires sociaux et la hiérarchie, l’esprit dans lequel sont menées les négociations, sont, pour beaucoup de collaborateurs, des indicateurs de la sincérité des intentions de la direction, au-delà des discours managériaux. 

Sixième levier : éclairer le contexte économique et aider les collaborateurs à donner du corps à leurs projets professionnels d’évolution. Des collaborateurs qui envisagent l’avenir de manière optimiste sont des collaborateurs libérés, plus ouverts aux attentes des clients et ainsi capables d’innovations, sources de nouveaux leviers de développement. 

Conclusion

La notion de performance sociale n’est pas une notion intellectuelle, mais bien une réalité concrète qui s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise. La performance sociale est une condition nécessaire –mais non suffisante- de la performance économique. Elle est une construction laborieuse qui implique tous les acteurs : Direction Générale, managers, DRH, partenaires sociaux et aussi collaborateurs.

Si vous souhaitez approfondir ces aspects, vous pouvez nous contacter à l’adresse suivante :

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